圖/瑞幸官方

聯(lián)商專欄：4月2日，瑞幸承認(rèn)虛假交易一事再度引爆了話題，市值一度跌去350多億。我們是時(shí)候需要再來審視一下這個(gè)品牌了。瑞幸為什么要財(cái)務(wù)造假？接下來，應(yīng)該怎么做呢？

1、瑞幸差了什么？

2018年，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌橫空出世。

在2018年初才伴隨著湯唯、張震的大幅廣告，鋪天蓋地而來的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌瑞幸，憑借著“首杯免費(fèi)、買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五”的瘋狂補(bǔ)貼，號(hào)稱年內(nèi)建成2000家門店，直奔星巴克而去。短短一年時(shí)間的兩次融資，7月的A輪估值10億美元，12月的B輪估值22億美元。

2018年元旦，瑞幸試運(yùn)營，至5月初，開店525家，再到12月中旬，超過1700家。

2018年前三個(gè)季度，瑞幸咖啡累計(jì)銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元，毛利率-115.5%，凈虧損8.57億元。簡單除一下，售出總杯量超過8500萬杯，每杯咖啡的收入4.4元。按照瑞幸咖啡一杯咖啡15元算，基本上是買一送二。

2019年5月18日消息，瑞幸咖啡(NYSE.LK)上市首日上漲19.88%，報(bào)20.38美元，總市值47.4億美元。2019年第三季度瑞幸發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，凈虧損5.3億元人民幣，

瑞幸到底想做什么？不掙錢，瘋狂開店，擴(kuò)大市場份額，擠占競爭對(duì)手，預(yù)期在于未來！但是不要忘了，能夠一瞬間得到市場爆發(fā)式的增長認(rèn)可，恰恰是因?yàn)榈蛢r(jià)策略，賣一杯咖啡不僅不掙錢還虧錢，未來要盈利，要么提價(jià)，要么降低成本，但是靠營銷堆積起來的市場份額，一旦提價(jià)其賴以立足的核心優(yōu)勢將蕩然無存。

從另一個(gè)角度分析，咖啡這種消費(fèi)品，不同于其他的任何飲品，消費(fèi)者對(duì)場景的要求是非常高的。但是瑞幸恰恰在很大程度上忽略了這一點(diǎn)，瑞幸主打外賣，也就說，瑞幸咖啡品牌和星巴克對(duì)比起來，就沒有附加的品牌價(jià)值，瑞幸只是賺賣咖啡產(chǎn)品本身的錢，而星巴克是賺場景體驗(yàn)的錢。

星巴克創(chuàng)始人舒爾茨說，星巴克是介于家庭和工作場所之外的第三空間，以咖啡為載體，通過場景給予用戶更好的舒適、放松體驗(yàn)。這是星巴克最重要的品牌資產(chǎn)，也是星巴克的咖啡賣得貴的原因。但是，要構(gòu)造這樣的場景體驗(yàn)，形成這樣的品牌認(rèn)知，需要很長時(shí)間的經(jīng)營積累，花費(fèi)更多的心血，真正扎實(shí)地做好產(chǎn)品和服務(wù)，形成口碑，才能被客戶所認(rèn)可。

一旦形成高段位的象征性品牌資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)本身來說將極其寶貴，因?yàn)檫@樣的認(rèn)知可以讓產(chǎn)品有了溢價(jià)，同樣不容易的是，如此品牌感知的形成，要求經(jīng)營者投入極其巨大成本和戰(zhàn)略耐性。

所以，對(duì)瑞幸來說，咖啡僅僅就是咖啡，即使瑞幸有幸能夠更持久地生存下去，需要考慮的，它跟速溶咖啡或者麥當(dāng)勞的快沖咖啡有何區(qū)別？

野蠻生產(chǎn)，快速擴(kuò)張，追求速度和眼球效應(yīng)的瑞幸，浮躁之心躍然紙上。瑞幸最為欠缺的恰恰是它放言要絞殺的競爭對(duì)手：星巴克所堅(jiān)守的戰(zhàn)略耐性，品牌價(jià)值構(gòu)建！

瑞幸只想彎道超車，尋求終南捷徑！瑞幸的身上，是否正閃現(xiàn)著三年前共享單車的影子？

2、瑞幸為什么要財(cái)務(wù)作假？

餓死膽小的，撐死膽大的。這也許是瑞幸闖蕩江湖的生存邏輯。

在商業(yè)世界，講故事，描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖在起步之初是可以的，投資人看到了奔跑的速度，看到了對(duì)市場強(qiáng)勢的鯨吞，當(dāng)下不賺錢可以，大眾被故事感染，一起相信未來一定能賺錢。

但是，故事終究是故事，考量一套新的商業(yè)模式到底是真神還是妖怪，能不能盈利才是是燒出真相的烈火。

蒙眼狂奔，瑞幸一年時(shí)間上市，到2019年號(hào)稱超過4500家線下店面。2019年第三季度凈收入15.4億元，同比增長暴增540％，環(huán)比增長也達(dá)到了70％，可謂是非常亮眼。

但就是不掙錢！因?yàn)槿鹦页砷L起來的基因就是便宜，便宜就意味著低利率，甚至虧損。如何繼續(xù)向投資人圓好這個(gè)故事？如果既不掙錢，市場增量又放緩，這樣的狀況對(duì)瑞幸來說簡直就是毫無價(jià)值，徹底暴露了自己的虛弱。

所以在4月2日，瑞幸咖啡“自爆”稱，公司調(diào)查顯示，COO及其部分下屬員工從2019年第二季度起從事某些不正當(dāng)行為，與偽造交易相關(guān)的銷售額約為22億元。

如果不是此前渾水的那份指控報(bào)告，瑞幸會(huì)自爆嗎？

美國東部時(shí)間2020年1月31日，渾水（Muddy Waters LLC）發(fā)布匿名報(bào)告指控瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假，各項(xiàng)銷售收入及支出被夸大等問題。

渾水還指出瑞幸咖啡存在管理層高位套現(xiàn)的問題，據(jù)稱瑞幸實(shí)控人陸正耀和錢治亞已經(jīng)分別將他們持有的瑞幸股份抵押了30%和47%。

總的來說，渾水對(duì)于瑞幸咖啡的質(zhì)疑核心點(diǎn)在于其商業(yè)模式“是否成立”，認(rèn)為在瑞幸咖啡目前的實(shí)際商業(yè)模型中，它“永遠(yuǎn)也不可能盈利”。

美東時(shí)間2月3日開盤前，瑞幸咖啡發(fā)布公開回應(yīng)，逐條否認(rèn)了渾水報(bào)告的所有指控并稱“匿名報(bào)告有意誤導(dǎo)和虛假指控”。

揣測瑞幸的邏輯是，即使依然不盈利，但亮點(diǎn)在于具有較大的市場份額增量，可觀的交易規(guī)模，這也許是此次瑞幸財(cái)務(wù)作假的動(dòng)機(jī)和需求。

3、從定位到品牌：瑞幸早已方寸大亂

1972年，《廣告時(shí)代》刊登了艾·里斯和杰克·特勞特的系列文章《定位時(shí)代的來臨》，開創(chuàng)了營銷史上著名的“定位理論”。

定位理論雖然看上去十分簡單，但是威力極其巨大。

所謂的定位，也即是你讓產(chǎn)品在受眾人群的頭腦里形成一個(gè)清晰的認(rèn)知，這個(gè)認(rèn)知包括：你的產(chǎn)品是什么，賣點(diǎn)是什么，你在行業(yè)中的地位怎么樣。

換句話說，定位是要管理消費(fèi)者的大腦，最好能夠讓消費(fèi)者把你的品牌代表了整個(gè)品類。定位理論可以說指導(dǎo)了整個(gè)傳統(tǒng)營銷理論體系的發(fā)展，尤其是后來的品牌學(xué)理論，整合營銷傳播理論，廣告理論。

在定位理論的基礎(chǔ)之上，凱文·萊恩·凱勒進(jìn)一步形成了系統(tǒng)化的“品牌理論”，凱文凱勒認(rèn)為，光有清晰的產(chǎn)品定位是不夠的，品牌想要讓受眾“喜歡”，注意，是要讓受眾“喜歡”而不僅僅是“知曉和記住”，品牌除了需要有定位之外，還要有各種抽象的“附加價(jià)值”，這一套附加價(jià)值是在產(chǎn)品的功能性價(jià)值之上的“情感價(jià)值”或者“身份價(jià)值”，屬于精神層面。

星巴克獲得成功，并不僅僅只是咖啡（功能性價(jià)值）這個(gè)產(chǎn)品本身，它還代表了休閑放松，舒適的共享時(shí)光這樣的情感價(jià)值和象征性價(jià)值。

所以，對(duì)比瑞幸和星巴克，高下立判，瑞幸一味聚焦于產(chǎn)品本身，以便宜的利益吸引點(diǎn)迅速搶占市場，終究不是長久之計(jì)。

除了品牌價(jià)值不具備更高層面的精神訴求之外，瑞幸在產(chǎn)品定位這個(gè)基本邏輯上同樣已經(jīng)開始方寸大亂。

3月23日，瑞幸上線“櫻花購物節(jié)·數(shù)碼周”，推出數(shù)十款數(shù)碼產(chǎn)品。瑞幸在自己的App和小程序里建立瑞幸潮品的一級(jí)入口，用戶可以在這里買到蘋果耳機(jī)、機(jī)械鍵盤、藍(lán)牙鼠標(biāo)，電動(dòng)牙刷、便當(dāng)盒等被定義為潮品的產(chǎn)品。

目前，瑞幸潮品平臺(tái)上架了六大類商品，包含咖啡周邊、數(shù)碼配件、網(wǎng)紅零食、瑞幸堅(jiān)果、防疫用品、箱包服飾，并且還顯示瑞幸自營、7天無憂退換貨。

體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，瑞幸潮品平臺(tái)產(chǎn)品的系統(tǒng)與瑞幸咖啡主打業(yè)務(wù)有所不同，瑞幸咖啡的飲品業(yè)務(wù)主打的是外送和自取，而瑞幸潮品的電商訂單，由電商倉直接發(fā)貨，不支持門店配送或者自取，并且其結(jié)算頁面也與飲品產(chǎn)品的結(jié)算頁面不同。

咖啡之外，瑞幸迫不及待推出一些被媒體稱之為“低廉的電子產(chǎn)品”，這樣的跨界能被市場認(rèn)可嗎？

多元化，幾乎是每一個(gè)企業(yè)長大之后的夢想。多元化的關(guān)鍵是品類的相互關(guān)聯(lián)性。而且，在產(chǎn)品延伸之前，既有的產(chǎn)品品牌影響力已經(jīng)做到了行業(yè)第一或第二，具有高超的品牌美譽(yù)度和客戶忠誠度，以原有的品牌影響力為新產(chǎn)品做背書。

但是，對(duì)瑞幸來說，其品牌本身尚未形成足夠的影響力，也沒有誕生高超的品牌美譽(yù)度和客戶忠誠度，在這個(gè)時(shí)候混亂地跨界多元化，只會(huì)讓本來就脆弱不堪的品牌形象備受打擊。

多元化的瑞幸，“以混亂的品牌聯(lián)想”怎能占據(jù)消費(fèi)者的大腦！

4、結(jié)束語：瑞幸應(yīng)該怎么做？

在已經(jīng)形成的品牌認(rèn)知之下，瑞幸應(yīng)該怎么做？

第一，發(fā)力市場下沉，跟星巴克的實(shí)現(xiàn)渠道差異化。星巴克在中國有大量的空白市場是沒有進(jìn)入的，這是瑞幸最大的機(jī)會(huì)。

第二，開辟第二相對(duì)高端一些的第二品牌。就像小米把紅米切除出去一樣，讓稍微高端一些的品牌，成為主打產(chǎn)品，同時(shí)帶來高附加值和高毛利水平。

第三，在品牌定位上與星巴克差異化：星巴克強(qiáng)調(diào)第三空間，瑞幸則繼續(xù)強(qiáng)調(diào)咖啡產(chǎn)品本身，品牌調(diào)性主打輕時(shí)尚，深耕線上線下一體化，迎合更加年輕的消費(fèi)群體。

在洋巨頭的籠罩之下殺出一條血路，快速占領(lǐng)市場，以低價(jià)贏得顧客，這樣的策略沒有錯(cuò)。從國貨當(dāng)自強(qiáng)的民族主義情感角度出發(fā)，瑞幸值得鼓勵(lì)，支持和期待。

但愿瑞幸能夠迅速發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略失誤，調(diào)整方向，切莫自亂陣腳，自毀長城，在已經(jīng)形成的既有品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上持續(xù)深耕，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)，快速實(shí)現(xiàn)盈利，成就中國快消領(lǐng)域的又一個(gè)卓越品牌。

（文/聯(lián)商特約專欄作者老刀，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場）