解剖新零售全是圍繞實踐來寫的系列的文章，內(nèi)容更多的是通過舉例的方式模擬推敲的過程。對案例探討模擬的程度都比較深，目的是希望能夠讓讀者觸類旁通，在探索自己行業(yè)新零售模式的時候獲得一定的啟發(fā)。但是畢竟我不曾在舉例的對標(biāo)企業(yè)里面工作過，所以只能夠根據(jù)表面獲得的信息進(jìn)行推敲。因此，對標(biāo)企業(yè)描述是否正確不是重點，讓大家理解邏輯才是關(guān)鍵。對對標(biāo)企業(yè)的描述如有錯誤，在這里小編先行道歉。下面開始本期正題：寵物行業(yè)如何做新零售。

小編接觸新零售的時間非常的晚，是在2018年的下半年。再加上在一個偶然的機(jī)會下接觸了寵物行業(yè)SaaS（門店營銷管理）系統(tǒng)的項目。與新零售的緣分就是這個時候建立。經(jīng)過了一段時間的鉆研，梳理出了“SCPT”模型工具。分別是優(yōu)勢（Superiority），競爭（Contend），痛點（Point）和趨勢（Trend）。后來小編發(fā)現(xiàn)，原來的“SCPT”模型并不適合新模式的探索。因為初創(chuàng)模式各個環(huán)節(jié)都很初步，可塑性非常強(qiáng)。而正因為初步，所以談不上自身優(yōu)勢。因此再次對模型進(jìn)行深挖優(yōu)化，延伸出模型的升級版“SCPT”模型Ⅱ型。Ⅱ型是專門針對新模式的探索的工具。同時把原來的模型定位為“SCPT”模型Ⅰ型。

“SCPT”模型Ⅱ型四個字母分別是：行業(yè)現(xiàn)狀（Situation）；競爭對手（Contend）；消費者痛點（Point）和發(fā)展趨勢（Trend）。下面我們嘗試分別對上游客戶（供應(yīng)商端）、中游客戶（門店端）、以及下游客戶（消費者端）三個層面套用“SCPT”模型Ⅱ型，探索寵物行業(yè)潛在著哪些新的創(chuàng)業(yè)商機(jī)。至于為什么不是尋找新零售模式呢？原因前面幾篇文章講過了：新零售是市場變革的產(chǎn)物，新零售的核心是效率提升，效率提升應(yīng)該是一種思維模式。能夠讓舊的模式提升效率就是新零售模式，未有人做的新零售模式就是一個新的商機(jī)。

一、無助的上游客戶——供應(yīng)商

S：市場上能夠提供同類服務(wù)的供應(yīng)商有很多。訓(xùn)犬的、攝影的等等都是大同小異。在產(chǎn)品同質(zhì)化的大環(huán)境下，商家需要拼的是營銷和服務(wù)。在商家們苦心研究如何提升自己的同時會推動行業(yè)的發(fā)展。目前商家礙于服務(wù)對象無法足夠多的原因還沒有發(fā)現(xiàn)目前從事的這個產(chǎn)業(yè)的應(yīng)有價值，不見兔子都不愿意撒鷹。行業(yè)缺少推動發(fā)展的動力。

C：大部分的服務(wù)提供商都無法有效發(fā)揮自己的作用。原因是沒有發(fā)現(xiàn)市場的需求。沒有發(fā)現(xiàn)需求的原因又是因為缺乏曝光自己的有效渠道。目前主力為上游供應(yīng)商提供服務(wù)的平臺幾乎是沒有。有也是極為個別而且無法做到資源整合。

P：一部分的供應(yīng)商安于現(xiàn)狀，一部分供應(yīng)商看不到前景尋求轉(zhuǎn)型。歸根結(jié)底還是因為需求對接的原因。和大部分行業(yè)一樣，獲客和銷路是制約上游客戶發(fā)展壯大最大的痛。目前業(yè)內(nèi)自下而上為供應(yīng)商提供服務(wù)的平臺（阿里巴巴就是這種模式）幾乎還沒有。在這種競爭環(huán)境之下，上游客戶對平臺的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于平臺對上游客戶的需求，因此雙方形成聯(lián)盟并不會有什么障礙。

T：目前中國寵物行業(yè)還處于非常初級階段。相關(guān)法律法規(guī)仍舊空白，行業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致“群雄并起”期望能夠在“亂世”之中分一杯羹。不是行業(yè)沒前景，也不存在市場缺乏足夠機(jī)會。關(guān)鍵還是目前還沒有誰有足夠的眼光發(fā)現(xiàn)機(jī)會而已。如果能在“亂世”結(jié)束之前站穩(wěn)腳跟，搶占下一部分市場，將來在行業(yè)內(nèi)肯定會有一席之地。

結(jié)合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后得出的結(jié)論是：

1. 行業(yè)需要一個成體系，能夠資源整合并幫助對接到中端甚至消費者實現(xiàn)獲客的平臺

2. 這個平臺能為供應(yīng)商賦能。包括能在寵友心目中提升品牌力，提升認(rèn)知力等等

3. 還可以為企業(yè)節(jié)省原有成本，包括獲客成本、推廣成本等等

（傳統(tǒng)的上游客戶業(yè)務(wù)邏輯）

多個供應(yīng)商找到同樣的商家的同時一個商家也要分別對接多個商家。非常的繁瑣

（提效后的上游客戶業(yè)務(wù)邏輯）

多了一個中間商可以讓供應(yīng)商與需求方更高效地進(jìn)行對接，輸出的出口變得更多而且更廣。而且產(chǎn)生的競爭氛圍會促使供應(yīng)商自我提升推動行業(yè)的進(jìn)步。

二、迷茫的中游客戶——終端門店

1. 中游對上游

S：中國的寵物店普遍有三大塊職能：商品銷售、日常服務(wù)以及專業(yè)服務(wù)。其中商品包括主糧、零食、玩具、保健品、藥品、活體等；日常服務(wù)包括剪毛、美容洗澡、寄養(yǎng)等；專業(yè)服務(wù)包括訓(xùn)犬、配種、攝影、婚慶、殯葬等等。但是能全面覆蓋行業(yè)所有智能的寵物店幾乎是不存在的。

C：接觸過寵物行業(yè)實體領(lǐng)域的人都知道，寵物店相互之間非常團(tuán)結(jié)。行業(yè)有很多做平臺的也曾嘗試過“入侵”寵物行業(yè)，但是失敗了。其實他們也并非鐵桶一塊。失敗是因為你沒有把他們最深層次的需求給挖掘出來解決掉。寵物行業(yè)難插足的認(rèn)知阻擋了一大部分創(chuàng)業(yè)者。其實這只是表層現(xiàn)象。要知道開店是為了賺錢，賺不了錢意味著關(guān)店。在生存和利益面前，商場的團(tuán)結(jié)會變得不堪一擊。

P：店老板們都知道，多一個項目就意味著多一份收入。但是行業(yè)亂象增加了他們的不信任感。對于市場上的服務(wù)提供商，資質(zhì)、規(guī)模、專業(yè)度等等，店老板都很難判斷。所以部分老板為了規(guī)避風(fēng)險選擇了削足適履的方法。一方面渴望增收，一方面不敢嘗試。這就是店老板普遍的痛點。

T：服務(wù)商通過搭建平臺通過資源整合提升行業(yè)效率已經(jīng)是一種市場趨勢�，F(xiàn)在的服務(wù)商就像20世紀(jì)末的地域代理商、經(jīng)銷商、渠道商，也是一種發(fā)展大勢。誰先將標(biāo)準(zhǔn)建立起來，誰就是老大。最典型的案例是當(dāng)時淘寶剛大火起來的時候，很多實體行業(yè)的老板都預(yù)見到電商一定會對實體造成沖擊。但是事實告訴我們實體行業(yè)的老板不但沒有聯(lián)合抵制電商的興起，而是選擇接受它、適應(yīng)它甚至把自己變成它。因為他們知道大勢已成。

結(jié)合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的結(jié)論是：

(1) 供應(yīng)商與渠道商之間是雙向需求，但是在中間充當(dāng)連接雙方的橋梁目前是沒有的。這正是一種機(jī)會。

(2) 決定模式是否能夠成功的因素不是行業(yè)是否會接受，而是模式是否能夠真的幫助他們解決他們的痛點和需求，是否能夠真正起作用。

(3) 能否建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立的深度直接影響到這個模式后面能走多遠(yuǎn)，核心應(yīng)該要放到這里。

2. 中游對下游

S：實體店老板對待電商普遍分成兩大派系：一個是因為電商能夠打破門店覆蓋（商品品類局限和服務(wù)范圍局限）半徑的原因主動搭建自己的電商平臺；另一個是基于擔(dān)心消費者不到店無法有效地維護(hù)會員和挖掘更多消費力的原因拒絕搭建網(wǎng)店。拒絕網(wǎng)店的根本原因是目前缺乏一個行之有效的，能夠讓門店時刻保持與消費者溝通，持續(xù)挖掘消費需求的方法。說白了就是還沒有找到另外一個比目前更優(yōu)的解決方法。

C：目前店老板做會員維護(hù)的方式主要有：定向微信信息、朋友圈廣告還有等待消費者到店。市面上進(jìn)銷存工具的系統(tǒng)是無法實現(xiàn)會員維護(hù)的。利用云計算的方式幫助提升門店效率的門店或者提供相關(guān)服務(wù)的平臺目前還不存在

P：會員流失絕對是店老板最大的痛，沒有之一。一個能夠幫助門店切身處地考慮并解決問題，同時操作簡單的平臺他們很需要，但是沒有。

T：大數(shù)據(jù)的應(yīng)用是趨勢，如何把大數(shù)據(jù)與現(xiàn)有的模式結(jié)合起來就是問題的關(guān)鍵。有關(guān)大數(shù)據(jù)結(jié)合的信息請回到我上一篇文章《解剖新零售——透過“盒馬”剖析的阿里流派新零售》處瀏覽。

結(jié)合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的結(jié)論是：

(1) 店老板需要一個能夠幫助他們真正做好會員維護(hù)的平臺，通過持續(xù)的露出讓門店在消費者心中留下足夠深刻的印象；在消費者沒有需求的時候挖掘需求；在消費者不到店的時候吸引他們到店；在消費者想嘗試體驗其他門店服務(wù)的時候留住會員……

(2) 除了互聯(lián)網(wǎng)化以外，數(shù)據(jù)化經(jīng)營也是門店所需要的潛在需求，誰能先其他人把數(shù)據(jù)化接入到門店里，誰就是領(lǐng)跑者。AI不是數(shù)據(jù)化的前提。目前的AI技術(shù)還不成熟，企業(yè)可以通過設(shè)定算法來解決一部分的需求。

三、難受的下游客戶——終端門店

S：自寵友獲得活體開始甚至獲得活體之前，他們就已經(jīng)開始對終端門店產(chǎn)生需求。任何一個寵友在一開始的時候?qū)χ苓叺膶櫸锏晷畔ⅰ⒎��?wù)商信息來源都是非常狹窄的，認(rèn)知的成本非常高。這個情況在寵小白和新遷寵友尤為明顯。

C：寵友之間有一些很特別的社交需求，他們需要一個媒介，一個平臺，一個渠道讓他們能夠聚到一起進(jìn)行交流。任何的高手都是從小白成長過來的，因此他們對養(yǎng)寵知識有學(xué)習(xí)的需求；在信任不足的市場環(huán)境寵友需要收集門店以及服務(wù)提供商的相關(guān)信息支撐他們的判斷，因此他們有體驗分享交流需求；寵物不是人，不懂得向主人表達(dá)自己的訴求。因此寵友在發(fā)現(xiàn)困難的時候有尋求幫助的需求；人以群分，對于選擇同一種品種的寵友之間會有一種惺惺相惜的感覺。這就和車友會的道理一樣。因此他們有相互認(rèn)知的需求。目前缺乏這類的平臺。

P：基于對寵物的愛，寵友們普遍對服務(wù)提供商的要求是很高的。而服務(wù)端的品質(zhì)信息目前相對不暢通，加上行業(yè)缺乏對服務(wù)商提供權(quán)威的中肯的評價來源，導(dǎo)致寵友對優(yōu)質(zhì)服務(wù)商的判斷成本非常高。這是寵友們普遍的痛。

T：競爭透明化是信息時代發(fā)展的必然趨勢，門店哪怕再自我保護(hù)也無法阻止這種趨勢的發(fā)展。如果這個平臺真的能夠聚集大量的消費者的時候，門店也會從變的對平臺趨之若鷺。

結(jié)合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的結(jié)論是：

1. 寵友們也需要一個能夠提供寵物行業(yè)專門的養(yǎng)寵知識、獲取資訊、分享交流的平臺。

2. 運營方只需要為平臺的所有信息提供把控讓平臺的評價控制在一個相對中肯權(quán)威的環(huán)境，消費者就會愿意去關(guān)注。

3. 如果關(guān)注這個平臺的寵友還能獲取收益，那這個平臺在沒有重大錯誤之前應(yīng)該還是能夠屹立不倒的。

寵物社交是否能夠成功的關(guān)鍵還是商業(yè)模式，單純的寵物之間的社交確實是一個偽命題。因為真正需要社交的還是人。人的社交微信微博也足夠了。但如果平臺的定位是以聚攏消費者為目的而存在的，那才是能夠持續(xù)運營的根本。盈利來源應(yīng)該是品牌方的廣告、門店的廣告和手續(xù)費等。最終的商業(yè)模式是：

當(dāng)然，上面的模式還能夠繼續(xù)深挖。

新零售不是最終答案。它只是過往的解決方案已經(jīng)不能滿足當(dāng)下需求而推動變革后的產(chǎn)物。市場在不斷發(fā)展，需要我們不斷地找到更適合當(dāng)下需求的新方案。因此新零售的新字代表的時間線應(yīng)該是無限長的。

另外，新零售也不是創(chuàng)業(yè)者用以獲取投資的包裝盒。中國自2016年開始逐漸進(jìn)入資本寒冬，隨著大量孵化項目甚至是獨角獸項目的倒下讓投資市場變的越來越難。反思一下也確實是這樣。一直以來國內(nèi)的投資氛圍非常不健康，大量的孵化項目錯把市場新鮮感引起的體驗需求錯看成常態(tài)化需求了。資本市場也沒有起到應(yīng)有的風(fēng)控作用讓項目方能夠冷靜下來考慮項目壽命和可持續(xù)性。相反還積極通過行動支持他們。變相推動了這樣的一個殘酷的現(xiàn)實：中國中小企業(yè)的平均壽命僅為2.5年，中國大公司的平均壽命也僅有7-9年。雖說這種方式確實很大程度推動了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但是這種發(fā)展也是泡沫居多。資本市場的不冷靜投資變相把資金從富人手里拿出來，分成兩份耗散掉了。一部分是到了投機(jī)取巧的人手里，另一部分用于培養(yǎng)了一群最終連自己都看不清的人。

新零售不是企業(yè)包裝商業(yè)模式的外衣，也不是坑騙投資的禮服。而是解決當(dāng)下市場需求的一種變革結(jié)果，是能夠讓企業(yè)持續(xù)生存下去的突破口。請別把新零售也玩壞了。

下期預(yù)告：解剖新零售——從供應(yīng)鏈中探索的新零售

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