隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)的運營與管理邏輯已經(jīng)逐步發(fā)生變化。從之前將選址與地產(chǎn)作為最重要的評估指標，到如今，越來越多的地產(chǎn)開發(fā)商、金融機構(gòu)將項目管控的核心目標放在了資產(chǎn)管理能力上，資產(chǎn)管理的作用日益凸顯。
大跨步發(fā)展了近10年的中國商業(yè)地產(chǎn)越發(fā)進入白熱化競爭狀態(tài)。商業(yè)地產(chǎn)因天生具備投資總額高、運營管理復(fù)雜、投資回收期較長等特點，大部分開發(fā)商在投資初期，就千方百計考慮與資本的結(jié)合，多渠道融資是商業(yè)地產(chǎn)的必修課。
無論是接觸銀行、信托、基金、債券等各個渠道的金融機構(gòu)，從專業(yè)投資機構(gòu)來看，商業(yè)地產(chǎn)的所有操作模式必須轉(zhuǎn)化成國際通用的財務(wù)語言。金融資本的本質(zhì)就是逐利，無論這個資本來自于保險機構(gòu)、養(yǎng)老基金、對沖基金還是其他各類機構(gòu)，金融行業(yè)更關(guān)注的是商業(yè)資產(chǎn)的回報效應(yīng)。
因每個金融渠道融資的成本不同，因此各個渠道對物業(yè)的投資回報率也不盡相同。根據(jù)央行研究局的測算，當前社會加權(quán)平均融資成本為8.3%。因此，資產(chǎn)回報率在5%以內(nèi)的項目，基本找不到資金方愿意接盤。投資回報率在5~8%的項目，只能嫁接便宜但難弄的銀行資本；投資回報率8~15%的項目,基本具備了信托融資談判的條件。投資回報率在15~20%甚至更高的項目，才具備吸引需要高回報的各類基金投資的要求。
在這樣的情況下，當前投資收益和未來資產(chǎn)增值，都是評估投資條件的重要財務(wù)指標。
從國際標準來看，EBITDA-U被作為投資市場對購物中心資產(chǎn)價值的核心KPI，它反映出一個購物中心通過持續(xù)運營所能帶來的投資回報水平。現(xiàn)階段， EBITDA-U達到6%是境外REITs發(fā)行的門檻。一般而言，一個成功購物中心的EBITDA-U可達到8%-12%，甚至更高。
EBITDA-U的構(gòu)成有個簡單的公式：EBITDA-U＝EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）/Investment（投資成本）。從該公式可以看出，提高EBITDA-U的核心路徑無非兩條，提高購物中心的EBITDA及合理降低前期投資成本。
地段不是唯一
資產(chǎn)管理能力是決定要素
業(yè)界很多人將評估項目投資收益的核心關(guān)鍵是地段和選址，這幫李嘉誠的信徒們，更相信普遍市場趨勢而不認可人為的力量�？上У氖牵覀兡芸吹教嗟陌咐�，位居城市核心地段，但門可羅雀。資產(chǎn)待價而沽，卻無人問津。而有些項目，雖地處偏遠，但仍**如織。
大量的案例表明，粗放的地段論顯然不能救商業(yè)地產(chǎn)的命，商業(yè)地產(chǎn)運營真正的核心是系統(tǒng)優(yōu)化。這個系統(tǒng)，就是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的真正痛點：資產(chǎn)管理。
當前，成熟的機構(gòu)，無論是金融機構(gòu)還是商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)商，都將管控項目的核心目標放在了資產(chǎn)管理能力上。
資產(chǎn)管理是一個全生命周期的管理過程。從拿地、到建設(shè)開發(fā)、到運營管控，都是資產(chǎn)管理的內(nèi)容。資產(chǎn)管理的KPI指標就是緊密鎖定EBITDA-U的投資回報數(shù)據(jù)。
在這樣的條件下，成功的項目，受到諸多方面綜合因素的影響，包括操作團隊、組織系統(tǒng)保障、產(chǎn)品定位、市場形勢等。但在諸多狀態(tài)中，何者是最重要的因素？
診斷、優(yōu)化、改進幫助資本退出獲利
是資產(chǎn)管理的核心內(nèi)容
好的資產(chǎn)管理團隊，首先要具備診斷項目的能力。診斷的核心就是分析項目成功和失敗的因素到底是外部因素還是內(nèi)部因素占主導(dǎo)。在研判眾多商業(yè)項目時，須有一套客觀的標準來為項目把脈，這些標準建立在一個消費者支出習慣、消費人群流動分布、消費行為模式和競爭對手的競爭策略等諸多因素上，通過對這一系列的微觀的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的洞察，可以分析出項目在這樣的微觀市場狀態(tài)下的運行趨勢，從而判定項目在正常狀態(tài)下應(yīng)該具備的資本回報率水平。一個項目如果超出行業(yè)平均水平誤差達到20%以上，應(yīng)該屬于團隊表現(xiàn)優(yōu)秀，一個項目如若低于行業(yè)平均水平20%，應(yīng)該屬于團隊表現(xiàn)不合格。
有了這套評估系統(tǒng)，好處在于三點：第一，投資人可以初步判斷項目的正常投資回報率，以做好投資風險評估；第二，投資人和資產(chǎn)管理人可較為清晰的界定清楚責任主體，防止日后勞資雙方的矛盾，以避免更多公司治理的深層問題。簡單來說，就是明確投資開發(fā)的成果是資本方?jīng)Q策占主因，還是團隊操作能力占主因。第三，明確資產(chǎn)管理績效考核的界限。比方說，按照正常操作水平，一個項目的資本回報率在6%，但資產(chǎn)管理團隊回報率超過8%，這樣的情況下，激勵和考核都有了明確的數(shù)據(jù)依據(jù)。
在此基礎(chǔ)上，資本方可聘請行家里手們上陣，就應(yīng)該全方面優(yōu)化和改進項目管理模式，提升項目核心指標。
圍繞EBITDA-U 的核心財務(wù)回報數(shù)據(jù)，資產(chǎn)管理的評價標準也變得清晰可控。
從項目全程資產(chǎn)管理過程來看，主要分成以下六個方面：
1、恰當選址，控制拿地成本。韓寒熱門電影《后會無期》有句名言，小朋友愛分對錯，大人只看利弊。同樣的，從資產(chǎn)管理的指標來看，投資回報率是個相對數(shù)據(jù)。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報的高低之分。
2、精準定位，鎖定市場人群。大量的案例實踐告訴我們，人群定位錯了，項目投資回報率會大幅下降。而市場人群的消費趨勢是最捉摸不定的，選對正確的目標人群，并對癥下藥，是考核資產(chǎn)管理者能力的重要一課。
3、控制投資，鎖定造價。老道的資產(chǎn)管理團隊為了達到最佳的商業(yè)展示目標，會精煉的控制各種投資成本。產(chǎn)品做得高大上或矮胖挫都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，后續(xù)的品牌定位以及租金、售價回報是否能與之成正比。
4、特色引領(lǐng)，但需考慮成本因素。商業(yè)地產(chǎn)是高速變化的潮流行業(yè)，沒有創(chuàng)新的項目基本無法生存，而過度創(chuàng)新的項目也會將項目送入墳?zāi)�。拿捏好�?chuàng)新的度，一個重要的衡量標桿也是為創(chuàng)新所付出的投資回報的成果。財務(wù)數(shù)據(jù)是判斷市場創(chuàng)新進化方向?qū)﹀e的最好標桿。
5、精選品類，看準品類黑馬。業(yè)態(tài)規(guī)劃和品牌選擇是商業(yè)地產(chǎn)最為重要的問題。好的資產(chǎn)管理者，能夠洞察品類發(fā)展趨勢，巧妙的將未來快速成長的品類以較低的價格招入商場，從而讓整個商場分享品類引爆的紅利。這點和風險投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當下最熱的品類，付出的代價也越高，財務(wù)回報肯定不理想。選擇成長中的品類才是王道。
6、強營運管控，提升后期經(jīng)營坪效。EBITDA-U提高的另一核心在于增加購物中心的營運收入，控制營運成本。很多項目為了后期快速增加**，配置了豪華的運營團隊，并采用各種措施做旺場活動，以提振**�？己私�(jīng)營管理績效的指標也是這種投入和租金、銷售增長的關(guān)系。診斷、優(yōu)化、創(chuàng)新、提升是商業(yè)資產(chǎn)后期運營過程中的更為重要的因素。
總而言之，資產(chǎn)管理就是與時間賽跑的游戲。學(xué)車的時候，教練都會告訴學(xué)徒，開車最重要的是提早預(yù)判路況，遇到突發(fā)狀況快速調(diào)整制動。商業(yè)地產(chǎn)的運營，也是同樣的道理。如果將商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)比作一個精密的儀器，老練的操盤手一定知道這個復(fù)雜的巨型機械的關(guān)鍵控制點在哪里。一言以蔽之，預(yù)判、調(diào)整，是運營的關(guān)鍵。
商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，難者不會，會者不難。如同名醫(yī)一樣，在這個高經(jīng)驗門檻的行業(yè)里，創(chuàng)新和經(jīng)驗一樣重要，考驗著一線舵手們的智慧。
