編者按：Amazon最具野心的項(xiàng)目發(fā)生在線下，因?yàn)樵诰�上它幾乎已經(jīng)統(tǒng)治了能賣(mài)的一切。但是這個(gè)已經(jīng)持續(xù)7年的試驗(yàn)項(xiàng)目還沒(méi)有讓貝索斯看到財(cái)務(wù)回報(bào)的希望。不過(guò)，就像Amazon歷史上眾多失之東隅，收之桑榆的嘗試一樣，結(jié)果會(huì)怎樣還很難說(shuō)。

知名記者Brad Stone與Matt Day聯(lián)合在《彭博商業(yè)周刊》撰文，揭秘了Amaozon這個(gè)有史以來(lái)最具野心的項(xiàng)目的內(nèi)幕故事。

投入產(chǎn)出不成比例的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目

Amazon有個(gè)要對(duì)便利店進(jìn)行革命的絕密項(xiàng)目。2015年秋，這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人邀請(qǐng)貝索斯過(guò)去鑒定一下他們的工作。 他們?cè)谖餮艌D南部租了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，將一樓的一部分改造成了一個(gè)15000平方英尺的模擬超市，豎起了膠合板墻，布置好貨架和入閘機(jī)，還模擬了購(gòu)物者走進(jìn)來(lái)時(shí)可掃描其智能手機(jī)的技術(shù)。

Amazon的首席執(zhí)行官和幾名助手于是假裝購(gòu)物，把購(gòu)物車(chē)推到了邊上堆滿(mǎn)罐頭食品和塑料果蔬的過(guò)道上。里面還有專(zhuān)門(mén)的柜臺(tái)，Amazon員工在里面扮演起咖啡師、肉販子以及奶酪販子的角色，他們接受訂單，并把東西添加進(jìn)貝索斯虛構(gòu)的賬單上。

據(jù)一位當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的人說(shuō)，事后貝索斯把項(xiàng)目主管召集到一起，告訴他們說(shuō)，盡管他們都做了很棒的工作，但體驗(yàn)卻是脫節(jié)的。 顧客得等買(mǎi)的肉、海鮮和水果等稱(chēng)好重，然后加進(jìn)他們的賬單上，這本來(lái)也沒(méi)什么，但這個(gè)便利店的主要賣(mài)點(diǎn)本該是取消浪費(fèi)時(shí)間的收銀臺(tái)的。 貝索斯讓這個(gè)小組把肉類(lèi)和奶酪撤掉，把重點(diǎn)放在取消排隊(duì)和收銀員上。另一位員工帶著遺憾回憶道： “這是Amazon的其中一件事情，我們熱愛(ài)它——讓我們改變一切吧！”

差不多四年之后，在芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖一共開(kāi)設(shè)了14家Amazon Go商店。這些店的規(guī)模大約是原先那個(gè)仿造模型的四分之一，均坐落在市中心的辦公區(qū)，里面提供了少量種類(lèi)的三明治、餐包以及和便利店商品，如蘇打水、果醬以及薯片等。 就像貝索斯所希望那樣，商店沒(méi)有收銀機(jī)。 一旦客戶(hù)通過(guò)手機(jī)上的一個(gè)特殊的app掃描好屏幕，就可以拎著選好的東西出門(mén)了，而Amazon則會(huì)神奇地對(duì)他們的信用卡進(jìn)行扣費(fèi)。 綜合各方面來(lái)看，該公司打算在未來(lái)數(shù)月和數(shù)年內(nèi)開(kāi)設(shè)更多這樣的商店。

從技術(shù)角度來(lái)看，Go商店是一個(gè)奇跡——這是證明Amazon.com能力的簡(jiǎn)練例證，說(shuō)明它可以投入龐大資源，應(yīng)用最新AI技術(shù)，來(lái)解決一個(gè)日常問(wèn)題。 這些還說(shuō)明了該公司純粹為了技術(shù)而追求技術(shù)的傾向（參見(jiàn)：Fire Phone），其結(jié)果是一個(gè)賣(mài)的東西7-Eleven都有，但復(fù)雜性和成本卻更高的商店。 不同拍攝角度的攝像頭懸掛在天花板上，當(dāng)顧客在過(guò)道上徘徊時(shí)會(huì)跟蹤他們，而嵌入在貨架上的天平稱(chēng)可將貨品的重量精確到克，從而確定哪些貨品被撿走了。 在幕后，復(fù)雜的圖像識(shí)別算法可確定是誰(shuí)取走了什么——Amazon的工作人員在辦公室還可以對(duì)視頻進(jìn)行審核，以確保對(duì)購(gòu)物者的收費(fèi)準(zhǔn)確。 每家商店還有一名當(dāng)?shù)毓ぷ魅藛T隨時(shí)幫助大家下載Go app，去補(bǔ)貨上架，并在賣(mài)酒的區(qū)域檢查購(gòu)物者的身份證。

做的這一切都是值得嗎？ 除了午飯高峰期以外， 一些 Go 商店似乎幾乎快被遺棄了。 熟悉Amazon內(nèi)部預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的員工表示，芝加哥的網(wǎng)點(diǎn)情況尤其低于預(yù)期，該公司被迫用抽獎(jiǎng)活動(dòng)、贈(zèng)送手提袋和其他品牌商品來(lái)提升人氣。 然而，就像這個(gè)項(xiàng)目動(dòng)蕩的歷史所表明那樣，Go商店并不是該公司努力的頂點(diǎn)，而更接近是一項(xiàng)正在進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)。 而對(duì)于這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的潛在回報(bào)——12萬(wàn)億美元食品雜貨市場(chǎng)當(dāng)中的一大塊蛋糕——似乎擁有無(wú)限資源并且有風(fēng)險(xiǎn)偏好的Amazon處在最佳的爭(zhēng)奪位置。

顧客在西雅圖商店的攝像頭底下購(gòu)物。

排隊(duì)等待是痛點(diǎn)

分析師和投資者多年來(lái)一直在問(wèn)貝索斯Amazon會(huì)不會(huì)開(kāi)店。 他的回答通常跟2012年告訴采訪者的內(nèi)容大同小異：“我們?cè)敢猓�但只有�?dāng)我們有一個(gè)真正與眾不同的想法時(shí)才會(huì)去做。我們Amazon有件事情一直做得不怎么好，那就是做跟風(fēng)式的產(chǎn)品。”

就在那個(gè)夏天，他開(kāi)始認(rèn)真考慮做實(shí)體零售的機(jī)會(huì)。根據(jù)美國(guó)人口普查局的數(shù)據(jù)，實(shí)體零售占到了美國(guó)零售總額的90％。貝索斯也看得出，像Amazon這種規(guī)模的公司要想不斷增長(zhǎng)，就必須進(jìn)入到新的行業(yè)。 （靠語(yǔ)音激活的 Alexa 助手的開(kāi)發(fā)以及制作了《Bocsh》和《指環(huán)王前傳》的Amazon Studios部門(mén)的成立大概都是在同一時(shí)間開(kāi)始的。）為此，貝索斯讓資深副總裁Steve Kessel來(lái)負(fù)責(zé)這項(xiàng)行動(dòng)，后者曾負(fù)責(zé)Kindle開(kāi)發(fā)，并讓出版業(yè)從此進(jìn)入數(shù)字圖書(shū)時(shí)代。

Kessel讓Gianna  Puerini 恢復(fù)西雅圖地區(qū)的房子，并負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該產(chǎn)品的研發(fā)。Gianna曾負(fù)責(zé)監(jiān)管Amazon的主頁(yè)和產(chǎn)品推薦部門(mén)，其實(shí)當(dāng)時(shí)已經(jīng)退休了（今年早些時(shí)候已再次退休）。 Puerini 在南湖聯(lián)合區(qū)，也就是離Amazon總部?jī)H幾個(gè)街區(qū)之遙的地方，找了一棟不起眼的6層建筑，開(kāi)始安營(yíng)扎寨。據(jù)一位前同事說(shuō)，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目要求對(duì)內(nèi)部員工也要保密，所以她的首要任務(wù)之一就是要選一個(gè)無(wú)聊到?jīng)]人會(huì)注意的項(xiàng)目代號(hào)。在接下來(lái)的幾年里，IHM這個(gè)名稱(chēng)，也就是“庫(kù)存健康管理（inventory health management）”將會(huì)一直伴隨著這支團(tuán)隊(duì)。

為了找人對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督， Kessel把貝索斯的影子，也就是技術(shù)顧問(wèn)，Dilip Kumar招了進(jìn)來(lái)——這位引人注目的Amazon員工的主要職責(zé)基本就是跟著那位CEO到處轉(zhuǎn)，還坐在他的旁邊開(kāi)了一年的會(huì)。 Kumar偶爾會(huì)到當(dāng)?shù)氐拈_(kāi)麥夜講講單口相聲 ，但同事們說(shuō)他在工作中卻斗志旺盛，強(qiáng)度很高。

IHM的員工表示，最初幾個(gè)月基本上都是開(kāi)放式的頭腦風(fēng)暴和辯論。 他們考慮過(guò)應(yīng)該選擇梅西百貨那種風(fēng)格的百貨商店，還是沃爾瑪風(fēng)格的超級(jí)購(gòu)物中心，或者甚至還考慮過(guò)電子商店。 他們有過(guò)一個(gè)后來(lái)被放棄的想法，把商店做成兩層樓，讓Amazon圓盤(pán)形的倉(cāng)庫(kù)機(jī)器人在頂層負(fù)責(zé)裝配訂單，然后利用傳送帶和機(jī)器人把貨物運(yùn)送到樓下客戶(hù)等候的車(chē)輛中。

幾個(gè)月后，Kumar、 Puerini 以及他們的同事不得不承認(rèn)，現(xiàn)實(shí)世界里面大多數(shù)的商店已經(jīng)運(yùn)作得非常好了，但有一個(gè)明顯的例外：超市。超市的收銀臺(tái)非常令人討厭。美國(guó)人平均每周要買(mǎi)兩次日雜百貨 ， 他們?cè)谑浙y臺(tái)前等待的體驗(yàn)可以概括為——用Amazon的A型顛覆者破解團(tuán)隊(duì)的話(huà)來(lái)說(shuō)——效率低下勞神費(fèi)力的線下購(gòu)物。Kumar說(shuō)： “我們意識(shí)到，到實(shí)體店購(gòu)物有很多好處，但是排隊(duì)等待不是其中之一�！�

很多公司都試圖解決這個(gè)麻煩。 蘋(píng)果讓員工手持刷卡機(jī)在蘋(píng)果商店內(nèi)到處走動(dòng)，而中國(guó)的 繽果盒子利用附在產(chǎn)品包裝上的RFID芯片來(lái)進(jìn)行自助結(jié)賬。 IHM團(tuán)隊(duì)則希望完全消除瓶頸。 在Amazon有一項(xiàng)傳統(tǒng)，為了確保團(tuán)隊(duì)逆向按照客戶(hù)需求去做事，他們會(huì)先從發(fā)布新聞稿，或者用Amazon的話(huà)來(lái)說(shuō)，“PR Faq”開(kāi)始，宣布將開(kāi)設(shè)沒(méi)有收銀臺(tái)的商店。然后再開(kāi)始研究實(shí)際技術(shù)，把發(fā)布的東西變成現(xiàn)實(shí)。

事實(shí)證明，說(shuō)易行難，而且代價(jià)比預(yù)計(jì)要高昂得多。 為了弄清楚誰(shuí)會(huì)在沒(méi)有收銀臺(tái)的商店買(mǎi)什么東西，IHM工程師考慮過(guò)使用RFID，當(dāng)客戶(hù)走過(guò)過(guò)道時(shí)跟蹤他們的手機(jī)，并使用面部識(shí)別技術(shù)掃描他們的臉。 他們還討論了要求客戶(hù)在選定東西時(shí)快速掃描二維碼，但盡管這會(huì)讓Amazon的工作變得更容易些，但對(duì)于客戶(hù)而言，這些操作可能仍顯得奇怪或不自然。 最后，他們決定利用計(jì)算機(jī)視覺(jué)，這是一種相對(duì)較新的技術(shù)，光靠數(shù)碼攝像頭和計(jì)算機(jī)就能通過(guò)視覺(jué)外觀來(lái)識(shí)別物品，而不需要任何特殊的跟蹤芯片或代碼。

Kumar從Amazon的其他部門(mén)招募來(lái)計(jì)算機(jī)視覺(jué)和機(jī)器學(xué)習(xí)科學(xué)家，但事先并未告訴對(duì)方自己正在做什么。 他設(shè)置了一個(gè)又一個(gè)的截止日期，用準(zhǔn)備向貝索斯或 Kessel匯報(bào)的PPT來(lái)激勵(lì)他們。 那幫工程師每周要工作70到80個(gè)小時(shí)，在晚上和周末莫須有的空閑時(shí)間里回復(fù)電子郵件，撰寫(xiě)Amazon經(jīng)典的6頁(yè)紙文檔，也就是用來(lái)概括提案的敘事性備忘錄。團(tuán)隊(duì)里面有個(gè)人說(shuō)： “我們大家根本就是住在山洞里�！�

一開(kāi)始，IHM團(tuán)隊(duì)設(shè)想了的是約30000平方英尺的大型商店，規(guī)模大約相當(dāng)于郊區(qū)超市。 但幾個(gè)月后，這幫人認(rèn)為做這樣一個(gè)大型市場(chǎng)野心太大了，然后將擬議中的商店規(guī)模減少了一半。

Puerini的團(tuán)隊(duì)用兒童積木、書(shū)架和辦公室周?chē)�的其他物品搭建了第一批商店模型�?隨著項(xiàng)目期望中的引入時(shí)間，2015年中日益臨近，公司改造了位于西雅圖南部的倉(cāng)庫(kù)，以便向貝索斯進(jìn)行模型展示。它還匿名租了西雅圖富人區(qū)國(guó)會(huì)山街區(qū)附近的一棟新的豪華公寓樓的一樓，用來(lái)作為第一家實(shí)體店。 向市政提交的計(jì)劃許可申請(qǐng)包括大型農(nóng)產(chǎn)品和乳制品冷卻器，以及用于準(zhǔn)備新鮮食品的現(xiàn)場(chǎng)廚房等。

不過(guò)貝索斯看了賣(mài)奶酪的模型后就叫停了研發(fā)，他賭的是顧客會(huì)被更流暢的體驗(yàn)所吸引——他要做Amazon著名的一鍵下單的實(shí)體版——即使它缺乏農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或精品肉鋪的個(gè)性風(fēng)格。

在給貝索斯做過(guò)演示之后，Kessel召開(kāi)了一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議并宣布了這一消息：他們要轉(zhuǎn)型做便利店。 一些工程師松了一口氣，通過(guò)排除掉重量不統(tǒng)一的商品（如農(nóng)產(chǎn)品和肉類(lèi)），他們終于把復(fù)雜性給降低了。 但有的人則垂頭喪氣地離開(kāi)了這個(gè)項(xiàng)目，原因有的是高強(qiáng)度的工作節(jié)奏已經(jīng)讓他們疲憊不堪，有的是對(duì)縮水的愿景感到失望。 在接下來(lái)的三年里，那個(gè)位于西雅圖最有錢(qián)街區(qū)之一——國(guó)會(huì)山——核心地段的店面將會(huì)被遺棄，，商店的窗戶(hù)上蒙上了一層神秘的棕色紙。

一位顧客在掃描手機(jī)進(jìn)店

說(shuō)易行難

貝索斯和 Kessel變得越來(lái)越不耐煩。 于是，2015年3月，當(dāng) Puerini 和Kumar重新進(jìn)行概念設(shè)計(jì)時(shí)，他們?cè)?Kessel 旗下組建了一個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)去開(kāi)書(shū)店。 書(shū)跟食物正好相反，價(jià)格一致，易于存放，而且當(dāng)然，還是Amazon賣(mài)得最早的商品。 由于大家逛書(shū)店的態(tài)度往往更休閑一點(diǎn)，所以沒(méi)必要用技術(shù)來(lái)取代收銀臺(tái)。

那年秋天，當(dāng)Amazon正在西雅圖的一跟高檔商場(chǎng)準(zhǔn)備開(kāi)始第一家Amazon書(shū)店時(shí)，關(guān)于該公司打算如何進(jìn)軍實(shí)體零售店的猜測(cè)已經(jīng)塵囂日上，GeekWire的一名記者甚至用一根嵌有攝像頭的桿子去偷窺內(nèi)部情況。大約在同一時(shí)間內(nèi)，貝索斯偷偷從后門(mén)溜溜進(jìn)去并對(duì)自己第一次看到的東西感到高興。 他說(shuō)，自己感覺(jué)Amazon的事業(yè)仿佛又回到了原點(diǎn)。

對(duì)于IHM項(xiàng)目的長(zhǎng)期成員來(lái)說(shuō)，看著Amazon Books從組建到建成只用幾個(gè)月的時(shí)間，這速度簡(jiǎn)直令人眼花繚亂。 他們已經(jīng)做了三年，但是自己的項(xiàng)目甚至都還沒(méi)有正式名稱(chēng)。 為此，在2016年初時(shí)， Puerini的團(tuán)隊(duì)提出了Go 這個(gè)品牌，用來(lái)表達(dá)速度。她說(shuō)： “就連這個(gè)詞本身也只有兩個(gè)字，抓起東西就可以走人�！�

“我們貼了一張大大的海報(bào)，上面寫(xiě)著'不，真的，你走出去就可以了！' 

為了繼續(xù)開(kāi)發(fā)這項(xiàng)技術(shù)，Kumar的工程師在他們團(tuán)隊(duì)的新駐地，位于西雅圖市中心第五大道和貝爾街拐角處的一棟叫做Otter的新大樓的一樓，設(shè)立了一個(gè)絕密的實(shí)驗(yàn)室商店。 Otter里面的這個(gè)實(shí)驗(yàn)室只能從里面進(jìn)，而且要通過(guò)兩道上鎖的門(mén)。 一開(kāi)始，貨架上擺滿(mǎn)了用粘土和聚苯乙烯泡沫塑料炮制的假食品; 切碎的綠色建筑紙張就是生菜了。 他們還頻繁讓員工進(jìn)店，努力去欺騙技術(shù)。 他們穿上厚重的外套，拄著拐杖走路，或推著輪椅逛。 他們把物品故意放回錯(cuò)誤的地方，從而產(chǎn)生一個(gè) “物品凌亂”的自動(dòng)告警，指示店員到正確的貨架上補(bǔ)充物品。 有一次，他們還讓每個(gè)人都帶上雨傘，看看會(huì)不會(huì)會(huì)遮擋攝像頭的視線;還有一次，員工們都穿上了西雅圖海鷹隊(duì)的球衣，看看根據(jù)衣服顏色區(qū)分購(gòu)物者的算法能不能頂?shù)米　?

當(dāng)假食品最終被真東西取代時(shí)，他們就讓員工去購(gòu)物，但是在特殊場(chǎng)景下：Puerini 回憶道，比方說(shuō)：“你正在參加會(huì)議時(shí)：去買(mǎi)份沙拉和一杯飲料當(dāng)午餐，”或者“你趕著去日托班接小孩：為了明天的早餐去拿些牛奶、草莓和麥片�！庇只蛘撸�已經(jīng)當(dāng)?shù)��?dāng)媽的要帶上自己的小孩，這群小精靈是坐不住的，會(huì)到處亂跑，東拿西拿，可以對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的壓力測(cè)試。 為了強(qiáng)化這些真實(shí)的實(shí)驗(yàn)，該公司還開(kāi)發(fā)了這個(gè)商店的數(shù)字模擬版，并且用計(jì)算機(jī)生成的購(gòu)物者來(lái)對(duì)它進(jìn)行測(cè)試。

各就位，預(yù)備，出發(fā)！

1）顧客掃描手機(jī)，然后會(huì)收到一個(gè)數(shù)字標(biāo)識(shí)，軟件會(huì)用來(lái)跟蹤客戶(hù)的選購(gòu)。

2）每個(gè)地方都有數(shù)個(gè)攝像頭覆蓋，確�？蛻�(hù)被無(wú)縫跟蹤。

3）軟件利用攝像頭的景深傳感器和貨架的重量傳感器確定客戶(hù)選中了什么東西。

4）如果軟件跟丟了某人，會(huì)利用相貌、軌跡等輸入來(lái)確定誰(shuí)是誰(shuí)。

5）貨架內(nèi)的攝像頭驗(yàn)證客戶(hù)何時(shí)放回了物品，然后觸發(fā)通知，讓員工重新備貨。

6）客戶(hù)離開(kāi)時(shí)，軟件對(duì)其信用卡進(jìn)行扣費(fèi)，如果出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)發(fā)送指令進(jìn)行人工審核。

Kumar的工程師們正在努力解決零售史上最棘手的問(wèn)題之一：如何在結(jié)賬時(shí)弄清楚大家拿了什么東西而不需要一樣樣地檢查。 經(jīng)過(guò)多年的努力之后，該團(tuán)隊(duì)得出的結(jié)論是，光靠頂上的攝像頭對(duì)商品進(jìn)行視覺(jué)識(shí)別是不可能的。 一天當(dāng)中光照條件會(huì)發(fā)生變化，商品在貨架上放置位置的深淺，擋住定制產(chǎn)品貼紙的手和身體，或者到處亂竄的小孩都可能會(huì)輕易就讓系統(tǒng)混淆。

最終他們決定再增加秤并在貨架內(nèi)放置更多的攝像頭。 （Kumar說(shuō)：“重量為我們提供了可以使用的額外信號(hào)，但大部分繁重的工作都是靠攝像頭和視覺(jué)算法完成的�！保〢mazon隨后對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，確定誰(shuí)購(gòu)買(mǎi)了什么東西。

但仍然需要有人來(lái)監(jiān)督這些判斷。 當(dāng)系統(tǒng)對(duì)一筆購(gòu)買(mǎi)不確定，也就是出現(xiàn)所謂的低置信度事件時(shí)，他們會(huì)組建獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來(lái)審核鏡頭。 建立這樣的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)致至少有部分員工質(zhì)疑這整個(gè)努力是否值得。（Amazon表示人為干預(yù)的情況很少見(jiàn)。）

人還有其他角色要扮演：他們得制訂生鮮配送的食譜，并準(zhǔn)備每天的午餐（羊肉三明治，越南雞肉三明治，卡普列塞沙拉等）。 2016年底，Amazon計(jì)劃在西雅圖市中心的新園區(qū)開(kāi)張一個(gè)縮小版的原型商店，為此該公司專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了連鎖餐廳廚師和員工。 它在該原型商店設(shè)立了廚房，還在西雅圖南部一個(gè)舊倉(cāng)庫(kù)附近開(kāi)了一家商業(yè)級(jí)的測(cè)試廚房。 這次Amazon一反常態(tài)地大肆炫耀。 它買(mǎi)來(lái)了售價(jià)數(shù)萬(wàn)美元的德國(guó)商用版烤箱。 試點(diǎn)廚房出現(xiàn)怪味時(shí)，Amazon還特定聘請(qǐng)了兩位專(zhuān)業(yè)人士來(lái)解開(kāi)這個(gè)神秘謎團(tuán)。 （罪魁禍?zhǔn)资请绨滋}卜。）

廚房，再加上Amazon在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中有追求嚴(yán)格的、有時(shí)甚至是不人道的效率的傾向，這給他們帶來(lái)了另外一些意想不到的挑戰(zhàn)。 一名員工回憶道， 由于食品安全是首要任務(wù)，那間商用廚房必須保持非常冷的溫度，但Amazon一開(kāi)始卻拒絕工作人員的要求， 導(dǎo)致他們被迫在輪班期間打赤腳在冷冰冰的混凝土地板上安裝墊子。 后來(lái)總部的一位高級(jí)經(jīng)理花了一天的時(shí)間觀察萬(wàn)廚房的操作之后，公司才給廚房工作人員發(fā)放衣帽和其他冷天穿的裝備。 事實(shí)證明，服務(wù)從業(yè)人員就像Kumar的算法一樣難以管理。

原先的Go商店于2016年12月向Amazon員工開(kāi)放，但計(jì)劃于2017年初開(kāi)始的面向公開(kāi)的開(kāi)放日又推遲了12個(gè)月。 當(dāng)20人或以上購(gòu)物者同時(shí)進(jìn)店時(shí)，系統(tǒng)往往就會(huì)凍結(jié)。 當(dāng)購(gòu)物者拿起產(chǎn)品然后放回到不同的貨架上時(shí)，系統(tǒng)會(huì)找不到原先的商品。 購(gòu)物者自己也會(huì)感到困惑。Puerini說(shuō)： “我們注意到很多客戶(hù)在出口處猶豫不決，問(wèn)入口的助理自己是不是真的就可以走了。在測(cè)試中，我們張貼了一張大大的海報(bào)，上面寫(xiě)著'不，這是真的，你走出去就行了！' ”這份海報(bào)的一個(gè)版本還在那里。

Amazon還對(duì)食品的準(zhǔn)備進(jìn)行了調(diào)整。 它開(kāi)始減少對(duì)自己廚房的依賴(lài)，從外部供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)更多食物，其中就包括為星巴克和7-Eleven制作沙拉和三明治等的Taylor Farms。 那些昂貴的德國(guó)烤箱顯然還一動(dòng)未動(dòng)擺在原先的商店里閑置著。

杯子上的文字提醒客戶(hù)拿東西走人就行了。

失之東隅，收之桑榆？

較早前，Go團(tuán)隊(duì)曾設(shè)想在每個(gè)主城區(qū)開(kāi)設(shè)數(shù)千家商店。一位前高管說(shuō)：“我們一直都希望能夠遍布每一個(gè)角落，我們希望能像星巴克一樣普及。”但現(xiàn)在，在這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)展了七年之后，Amazon才開(kāi)了14家店，最新的一家位于舊金山市中心內(nèi)河碼頭中心。 該公司還大幅放緩了Amazon Books的開(kāi)店節(jié)奏，同時(shí)推出了Amazon四星商店，這是一種新型的商店，里面是精選的好評(píng)物件和Amazon電子產(chǎn)品。 不過(guò)跟貝索斯在2012年慫恿開(kāi)展該項(xiàng)目時(shí)的設(shè)想不一樣的是，這些實(shí)體零售實(shí)驗(yàn)對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況幾乎沒(méi)有任何影響。這位CEO的當(dāng)機(jī)立斷很容易想象：概念試驗(yàn)他都討論了7年了，現(xiàn)在考慮一下財(cái)務(wù)回報(bào)并不為過(guò)。

按照目前的這種節(jié)奏，Go商店需要的時(shí)間跨度將大大超過(guò)這個(gè)范圍才有望收回投資。 熟悉該項(xiàng)目的人估計(jì)，Amazon已經(jīng)在此項(xiàng)目上花費(fèi)了數(shù)億美元，光是試點(diǎn)商店大概就花了200萬(wàn)至300萬(wàn)美元。 一位前員工聲稱(chēng)這是該公司有史以來(lái)最昂貴的研發(fā)項(xiàng)目之一，不過(guò)Kumar對(duì)此表示質(zhì)疑，稱(chēng)這些商店使用的都是現(xiàn)成的硬件以及Amazon現(xiàn)有的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施。 盡管如此，考慮到攝像頭和傳感器部署的密集程度，以及一周之內(nèi)所有時(shí)間隨叫隨到的技術(shù)支持人員，這些成本可能比經(jīng)營(yíng)7-Eleven這樣的商店還要高。畢竟，人家只有一名收銀員，而且，除了Slurpee機(jī)器之外——幾乎不需要任何定制化的技術(shù)。

按照傳統(tǒng)的Amazon風(fēng)格，Kumar聲稱(chēng)對(duì)于Go項(xiàng)目來(lái)說(shuō)現(xiàn)在“還為時(shí)尚早”，并指出“顧客喜歡那種徑直走出去不用停下買(mǎi)單的體驗(yàn)”。 對(duì)此分析師（和Yelp的點(diǎn)評(píng)人）基本上表示同意，并將這種體驗(yàn)與在機(jī)場(chǎng)進(jìn)行TSA Precheck（預(yù)檢） 的感覺(jué)進(jìn)行比較 ：一旦習(xí)慣，就就再也不想回去了。 Kumar說(shuō)，這使得該項(xiàng)目“有很大的自由度可以去嘗試其他類(lèi)型的東西。”

正是那些“其他東西”令投資者和公司的觀察家著迷。 Amazon史上不乏失之東隅，收之桑榆的事件，比方說(shuō)早期做得不成功的拍賣(mài)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致了后來(lái)第三方賣(mài)家的成功引入，而Fire Phone的很多失敗教訓(xùn)，被工程師吸取到 Alexa的研發(fā)上。零售顧問(wèn) McMillanDoolittle的合伙人Neil Stern 說(shuō)：“就像Amazon做的那么多東西一樣，我敢肯定Amazon不會(huì)把它看成是便利店，也不會(huì)把它當(dāng)作書(shū)店，而是把它看成是一個(gè)數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)。商店本身并不是一個(gè)好點(diǎn)子�！�

Kumar本人對(duì)未來(lái)計(jì)劃保持謹(jǐn)慎，但他指出，Go技術(shù)可以應(yīng)用到便利店以外的地方。他說(shuō)：“如果對(duì)其他事情行得通的話(huà)，我們就會(huì)去做�！�

與此同時(shí)，Amazon對(duì)實(shí)體零售的投入似乎正在加大。 在過(guò)去的幾年時(shí)間里， Kessel 一直在管著快捷送貨服務(wù)Prime Now和 食品生鮮服務(wù)Amazon Fresh。 2017年夏，貝索斯收購(gòu)了Whole Foods Market的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)， Kessel 還負(fù)責(zé)對(duì)500家左右的全食超市商店以及成千上萬(wàn)個(gè)需要等待支付的傳統(tǒng)結(jié)賬通道進(jìn)行管理。

然后國(guó)會(huì)山那里還有一間店，貝索斯在2015年秋時(shí)叫停的那家那座中等規(guī)模的雜貨店。今年早些時(shí)候，Amazon悄悄地向西雅圖當(dāng)局提交了新計(jì)劃，令鄰居感到安慰的是，他們?cè)诳盏厣蠌?fù)工了。 駐店廚房的計(jì)劃被撤銷(xiāo)了，轉(zhuǎn)而把“光速車(chē)道”添加到藍(lán)圖里面。 那家店的規(guī)模超過(guò)了10000平方英尺，比傳統(tǒng)的Go商店要大得多，但它究竟有什么新概念仍然被嚴(yán)密地包裹著，磨砂玻璃遮擋了面向東派克大街的正門(mén)。

但如果你站在人行道上，瞇著眼睛透過(guò)磨砂玻璃的縫隙往里面看的話(huà)，你就可以看出里面似乎是Amazon Go商店的貨架。

（來(lái)源：36氪 譯者：boxi）

看來(lái)這兩位記者對(duì)零售業(yè)態(tài)不了解更不要說(shuō)AmazonGo人工智能便利店的商業(yè)數(shù)據(jù)如關(guān)鍵的坪效已經(jīng)遠(yuǎn)超7-11傳統(tǒng)便利店之王，感興趣的可以自己網(wǎng)上查詢(xún)，相信不難拿到這些新數(shù)據(jù)。

其實(shí)AmazonGo走的路線很古老，說(shuō)想出來(lái)大家一看就會(huì)很熟悉：

傳統(tǒng)零售店-麥當(dāng)勞燒烤店

AmazonGo人工智能便利店即為今天經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間重新設(shè)計(jì)業(yè)態(tài)和AI2.0技術(shù)賦能后升級(jí)為全新的麥當(dāng)勞快餐店

從零售業(yè)進(jìn)化的歷史來(lái)看，美國(guó)亞馬遜推進(jìn)變革的步伐還是很清晰和穩(wěn)健的。只是這套新系統(tǒng)的造價(jià)面前還比較高，導(dǎo)致亞馬遜公司對(duì)AmazonGO人工智能少人便利店的大規(guī)模商業(yè)落地還有所限制（尤其AI2.0技術(shù)的天然缺陷導(dǎo)致對(duì)于商店選址條件等有重大限制的情況下），所以亞馬遜在這個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域還沒(méi)有最后真正地勝出，這個(gè)新業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)至少目前對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)其實(shí)還是均等的。

中國(guó)無(wú)人便利店跑到現(xiàn)在，行業(yè)的玩家們已經(jīng)可以開(kāi)始點(diǎn)評(píng)模式的優(yōu)劣勢(shì)，并思考最終是否能夠規(guī)�；�商業(yè)落地。

對(duì)于大多數(shù)資本押注的RFID，林捷直言：“RFID最不可能跑通，標(biāo)簽的成本，和一物一碼貼標(biāo)簽的運(yùn)營(yíng)成本都是極高的，肯定不可持續(xù)，規(guī)模越大運(yùn)營(yíng)越復(fù)雜，成本也就越高。”

林小龍則認(rèn)為Amazon Go的視覺(jué)識(shí)別模式可能更不容易跑通，為節(jié)省單店建設(shè)成本而簡(jiǎn)化的類(lèi)AmazonGo中國(guó)AI系統(tǒng)里商品的貨損無(wú)法保證，單店投入的成本太高，投入和產(chǎn)出比不是目前無(wú)人便利店企業(yè)能夠承受的，“亞馬遜的模式，實(shí)現(xiàn)的是無(wú)人結(jié)算。”

對(duì)于這一點(diǎn)，一直在研究視覺(jué)識(shí)別模式的林捷，也提到了商業(yè)化的難度，目前視覺(jué)識(shí)別模式還無(wú)法解決人多識(shí)別率下降的難題，“如果技術(shù)本身無(wú)法精確地在大范圍內(nèi)識(shí)別人，都不用考慮成本問(wèn)題，這事就沒(méi)法規(guī)模化商業(yè)落地�！�

林捷的眼光無(wú)疑是讓人敬佩的；而林小龍則連人家AmazonGo新業(yè)態(tài)是啥都還在一直蒙圈，最后掛了不冤。

AmazonGO人工智能少人便利店作為 ‘AI+行業(yè)’ 的新業(yè)態(tài)典范現(xiàn)在只需要克服2點(diǎn)即可引爆傳統(tǒng)便利店行業(yè)：

1、大幅降低建店成本

2、祛除運(yùn)營(yíng)后臺(tái)輔助人工決策環(huán)節(jié)（其實(shí)也是成本的一個(gè)重要組成部分），用可信AI實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售流程全自動(dòng)化

而國(guó)內(nèi)無(wú)人便利店就沒(méi)有那么幸運(yùn)了，需要翻越的困難可謂雄關(guān)漫道問(wèn)題多入牛毛，硬生生將 ‘AI+行業(yè)’ 的一手藍(lán)海好牌打成了 ‘行業(yè)+AI’ 的作死紅海局面。

欲對(duì)商品進(jìn)行準(zhǔn)確的檢測(cè)和識(shí)別，高精度的攝像頭對(duì)辨別商品就極其重要，現(xiàn)在 ‘行業(yè)+AI’里的巨頭沃爾瑪Walmart就成為了亞馬遜AmazonGo之后奮起直追的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。

目前要做到用AI監(jiān)控貨架上的商品，就付出了采購(gòu)數(shù)百高精度攝像機(jī)和100組服務(wù)器為之采集到的圖像進(jìn)行解析圖像的服務(wù)：

基于AI2.0技術(shù)平臺(tái)的人工智能產(chǎn)品，需要消耗400+GPUs對(duì)攝像頭采集到的像素進(jìn)行分析：

這使用的AI2.0技術(shù)雖然與自動(dòng)駕駛的十分類(lèi)似，但從城市交通紅綠燈對(duì)紅、綠、黃三個(gè)像素進(jìn)行檢測(cè)和識(shí)別來(lái)說(shuō)，要在商場(chǎng)里對(duì)貨架上的千萬(wàn)件商品進(jìn)行精確無(wú)誤的檢測(cè)和識(shí)別，后者的AI計(jì)算量是自動(dòng)駕駛AI環(huán)境里計(jì)算量的5-10倍以上！這是非人工智能專(zhuān)業(yè)人員無(wú)法理解的嚴(yán)酷事實(shí)，具體事例可以參考詳細(xì)實(shí)例：怎么看待特斯拉剛剛發(fā)布的紅綠燈檢測(cè)識(shí)別功能？https://www.zhihu.com/question/318042339/answer/636291328

特斯拉花了4年多時(shí)間動(dòng)用50萬(wàn)輛車(chē)采集、標(biāo)注數(shù)據(jù)才得以真正可以投入大規(guī)模落地商用！具體數(shù)據(jù)實(shí)例可以參考：自動(dòng)駕駛為啥那么燒錢(qián)？國(guó)內(nèi)公司是否也一樣燒錢(qián)？https://www.zhihu.com/question/315734202/answer/644610517

【參考】深度：簡(jiǎn)24無(wú)人便利店體驗(yàn)及技術(shù)解析

https://zhuanlan.zhihu.com/p/30518662

以沃爾瑪代表的傳統(tǒng)零售企業(yè)實(shí)行的是 ‘行業(yè)+AI’ 紅海策略，當(dāng)然包括中國(guó)的頭部互聯(lián)網(wǎng)公司、無(wú)人超市公司、無(wú)人便利店公司等。

其本質(zhì)上就是如林捷所總結(jié)的那般：

一直在研究視覺(jué)識(shí)別模式的林捷，也提到了商業(yè)化的難度，目前視覺(jué)識(shí)別模式還無(wú)法解決人多識(shí)別率下降的難題，“如果技術(shù)本身無(wú)法精確地在大范圍內(nèi)識(shí)別人，都不用考慮成本問(wèn)題，這事就沒(méi)法規(guī)模化商業(yè)落地�！�

現(xiàn)階段人工智能核心技術(shù)的缺憾導(dǎo)致了這些企業(yè)不由自主地跑偏了創(chuàng)新賽道，闖進(jìn)了最危險(xiǎn)的試錯(cuò)雷區(qū)如泛濫的”新業(yè)態(tài)“開(kāi)店等死亡沼澤地，共同原因是都缺乏精確地在大范圍內(nèi)識(shí)別人的基本人工智能技術(shù)。

相反，亞馬遜的貝索斯其實(shí)恰恰是最保守的，其在AmazonGo店里采用的策略居然是上世紀(jì)40年代麥當(dāng)勞零售的突破路徑！商業(yè)上最穩(wěn)妥的創(chuàng)新路徑隨著AmazonGo的不斷落地實(shí)踐，經(jīng)過(guò)7年的磨難終于快接近了最后的成功。現(xiàn)在看來(lái)應(yīng)用AI2.0技術(shù)真是把雙刃劍，還沒(méi)有進(jìn)化到安全的AI3.0時(shí)，對(duì)使用該老技術(shù)的企業(yè)具有致命的市場(chǎng)危險(xiǎn)。

世界最有錢(qián)的人頭腦比一般零售商人都清醒：只做最賺錢(qián)的行業(yè)-便利店。

只有全世界最有錢(qián)的人才心里明白：AmazonGo人工智能便利店最大的資產(chǎn)價(jià)值在于門(mén)店所帶來(lái)的真實(shí)而又寶貴的數(shù)據(jù)價(jià)值而不在實(shí)體便利店本身。

就如同后來(lái)跟隨者沃爾瑪Walmart智慧銷(xiāo)售試驗(yàn)店不惜耗費(fèi)巨資從采集貨架商品實(shí)況為開(kāi)始成就實(shí)體門(mén)店數(shù)據(jù)價(jià)值的唯一突破口。