韓都衣舍的小組制也是一種“人民戰(zhàn)爭”，說白了就是通過降低市場競爭單元的規(guī)模提高競爭效率。這是一個(gè)戰(zhàn)略問題，而非組織戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)，因?yàn)榉�裝行業(yè)需要“快時(shí)尚”，所以這是一個(gè)頂層設(shè)計(jì)，其他的戰(zhàn)略圍繞這個(gè)展開。從戰(zhàn)略思想的角度，韓都衣舍用“小組制”孵化創(chuàng)新，是一種客戶為導(dǎo)向的游擊戰(zhàn)思維。很值得學(xué)習(xí)，但是否適用自己企業(yè)這方面不能盲目。

來源：正和島

關(guān)于小組制，趙迎光說：“小組制”在創(chuàng)業(yè)之初就已出現(xiàn)，只是一直在摸索，不斷在完善。這像是農(nóng)業(yè)合作社過后的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，通過責(zé)任到人，員工的積極性提高，從而也提高了生產(chǎn)力。

part 1 小組制的理論基礎(chǔ)

趙迎光：

我們整個(gè)公司應(yīng)該是一家純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，我們參考了日本的阿米巴模式。在整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，我們就選了阿米巴模式里邊最核心的三個(gè)關(guān)健詞，第一個(gè)是自由自在，第二個(gè)是重復(fù)分裂，第三個(gè)是激情四射。用這三個(gè)詞做整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心的點(diǎn)，進(jìn)行了整個(gè)的商業(yè)模式的重構(gòu)。

我們開始做這個(gè)的時(shí)候，淘寶已經(jīng)做了快6年，競爭非常激烈，女裝這個(gè)行業(yè)用常規(guī)做法肯定走不通，所以我們一直在思考哪些地方做出差異化來，我們總結(jié)了三個(gè)“快”： 快速學(xué)習(xí)、快速試錯(cuò)、快速迭代。那么以一種什么樣的形式比較充分地來實(shí)現(xiàn)這三個(gè)“快”？

于是我們反過來思考傳統(tǒng)企業(yè)為什么慢？因?yàn)槠髽I(yè)越大越像恐龍，他的產(chǎn)品沒有問題了，問題在哪兒？戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。傳統(tǒng)科層制，往往是企業(yè)的核心高管、董事長這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業(yè)家這個(gè)高度，但問題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個(gè)中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無能為力。

傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個(gè)核心部門，分別是研發(fā)部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導(dǎo)，銷售策略制定好了，打通了產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實(shí)。這樣有什么問題呢？如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對于調(diào)動(dòng)基層的主觀能動(dòng)性是更有限的。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個(gè)的模式起了一個(gè)名字，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系，這個(gè)里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個(gè)人，三個(gè)人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，他們?nèi)齻�(gè)人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個(gè)支持。

我們當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)我們小組制的時(shí)候有五點(diǎn)考慮：第一個(gè)盡量的實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；第二個(gè)是精細(xì)核算到每個(gè)員工；第三個(gè)是高度透明的經(jīng)營；第四個(gè)是自上而下和自下而上的結(jié)合；第五個(gè)希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

part 2 小組制的成長軌跡

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化？直到2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時(shí)尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個(gè)款式，雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。趙迎光恍然大悟，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學(xué)生，將韓語專業(yè)和服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按刷新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬萬個(gè)韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下增強(qiáng)。但是這種競爭力主要表現(xiàn)在爭奪顧客的前端。

趙迎光很快發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時(shí)間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價(jià)比不高等等。

第二是選款師沒有經(jīng)營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關(guān)系。

于是趙迎光做出調(diào)整：

第一，從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣，打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。

第二，不再要求每個(gè)人盯著25個(gè)品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨(dú)立經(jīng)營意識。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個(gè)買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應(yīng)鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個(gè)買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

這種嘗試也有問題：

其一，買手是設(shè)計(jì)專業(yè)出身，你讓她去搞運(yùn)營，終究是不行的；

其二，就算某個(gè)買手有經(jīng)營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營的事，難免哪頭都顧不好。

于是，趙迎光把經(jīng)營事務(wù)剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個(gè)買手配上視覺人員和運(yùn)營人員。

“買手小組”雛形初現(xiàn)。

幾個(gè)月后，這種小組+分成制度的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時(shí)尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉(zhuǎn)也快起來了。

趙迎光索性在內(nèi)部做了個(gè)試驗(yàn)，成立了兩套班子：

一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置三個(gè)部門：設(shè)計(jì)師部、商品頁面團(tuán)隊(duì)以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門;

另一套系統(tǒng)是把三個(gè)部門的人打散，每個(gè)部門抽出1個(gè)人，3個(gè)人成立1個(gè)小組，總共10個(gè)小組。

兩套班子同時(shí)開工，3個(gè)月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運(yùn)營人員。

小組制2.0：內(nèi)部資源市場化，大家都是二老板

2011年，韓都有了70個(gè)小組。小組一多，原來可以調(diào)配的資源，沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放那個(gè)小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個(gè)小組更高的自治權(quán)，款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算，毛利和庫存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。

對于首頁資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場化的機(jī)制：成立6個(gè)月以上的小組，可以競拍位置；成立6個(gè)月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財(cái)權(quán)完全放開，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個(gè)月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識。假設(shè)一個(gè)小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因?yàn)槿绻�賣不出去，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒有額度，甚至?xí)�死掉�?br />

死掉怎么辦？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會對各個(gè)品類的小組進(jìn)行競爭排名，排名前三位的會得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會被打散重組。

這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競爭因子，幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念，稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn)。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個(gè)公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個(gè)；若是覺得生產(chǎn)部某個(gè)小組協(xié)調(diào)得力，就會分配更多任務(wù)，那個(gè)小組就會有更多收入，也會更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012-2013年，韓都有200多個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年將近2萬款，這個(gè)階段最頭疼的是什么?

供應(yīng)鏈!

這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

所以，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。

所謂單品運(yùn)營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控。每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護(hù)。平均下來，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時(shí)候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組，每個(gè)小組，在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。

企劃中心的節(jié)奏控制對于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測下一步的進(jìn)度，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎叮�完成這個(gè)指標(biāo)壓力不大。

韓都為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動(dòng)輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時(shí)間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預(yù)測。

小組制X：孵化“小螞蟻”

現(xiàn)在，趙迎光在思考幾個(gè)問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？

韓都在進(jìn)化過程中，發(fā)展核心動(dòng)力都來自于“小組制”的一次次升級。但以往的升級都是“向內(nèi)”的，下一步，能不能向外開放？

趙迎光一直認(rèn)為，許多人都有設(shè)計(jì)理念，但往往只停留在想法上，因?yàn)闇y試市場成本太高了。誰會為了一個(gè)創(chuàng)意，特地找工廠打樣、生產(chǎn)？韓都能不能讓這些“外部”的設(shè)計(jì)人員，也成為韓都小組？

以設(shè)計(jì)T恤為例，用戶先選擇版型，然后設(shè)計(jì)圖案，然后選擇生產(chǎn)數(shù)量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)。接下來，韓都幫助其進(jìn)行銷售，團(tuán)隊(duì)每天出具銷售報(bào)表。

在整個(gè)過程中，韓都有兩大盈利點(diǎn)，一是服務(wù)費(fèi)，二是通過運(yùn)營數(shù)據(jù)找到有潛力的設(shè)計(jì)師，讓設(shè)計(jì)師通過韓都現(xiàn)有的運(yùn)營平臺，做出“小而美”的時(shí)尚品牌。

如果是這樣，韓都或許會由一個(gè)服裝生產(chǎn)商逐步成為一個(gè)時(shí)尚品牌孵化平臺，趙迎光將這種模式稱為“時(shí)尚云”平臺。值得一提的是，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師可以自主選擇銷售平臺，所以這個(gè)模式還涉及到天貓、京東、唯品會等電商，從另一個(gè)角度而言，韓都可能會用一個(gè)個(gè)服裝品牌串起整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。無獨(dú)有偶，淘寶也為獨(dú)立設(shè)計(jì)師單獨(dú)開辟了板塊。趙迎光把這些將會大量涌現(xiàn)的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會一點(diǎn)點(diǎn)吞噬掉大佬們的市場。

part 3 小組制背后的支撐力量

小組制需要明確責(zé)、權(quán)、利

第一是責(zé)任，管理層每年會跟每一個(gè)小組，在10月份的時(shí)候制定第二年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃。會跟每一個(gè)小組談，確定每個(gè)小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會定下來，這就是責(zé)任。

第二權(quán)利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個(gè)人自己去商量的。第二是款式的幾個(gè)顏色，幾個(gè)尺碼，每個(gè)顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻�(gè)人自己定的。第三是價(jià)格，是他們自己三個(gè)商量的定，公司只是提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎(jiǎng)金是怎么算。非常簡單，獎(jiǎng)金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個(gè)小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎(jiǎng)金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個(gè)的責(zé)、權(quán)、利。

沒有“淘汰機(jī)制”，怎么驅(qū)動(dòng)小組優(yōu)化

“韓都衣舍”成立以來根本沒有設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，為什么沒有設(shè)計(jì)呢？我們的小組是自動(dòng)化更新的。我們每天早上十點(diǎn)鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個(gè)品牌有20個(gè)小組，每天早上就公布昨天銷售的一個(gè)排名。

每天排名的話，每天小組會受到一個(gè)強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激。導(dǎo)致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點(diǎn)超過一名是一名，不能老墊底。每一個(gè)小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個(gè)效果。

第二個(gè)小組的獎(jiǎng)金是由組長決定怎么分配的，這個(gè)月兩萬塊獎(jiǎng)金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個(gè)組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長干了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個(gè)組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個(gè)組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個(gè)錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個(gè)組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時(shí)間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個(gè)人先干所有的事。一人一個(gè)小組太累了，就自然會找?guī)褪殖闪⒁粋�(gè)新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在我們公司是常態(tài)。

還要補(bǔ)充一點(diǎn)，公司規(guī)定如果離開原來的組長，你一年之內(nèi)提成的10%，財(cái)務(wù)會自動(dòng)發(fā)工資到原組長的名下，這個(gè)是辛苦費(fèi)，離開的人也會理直氣壯一點(diǎn)，我雖然走了，公司把我的獎(jiǎng)金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你，你就出去掙錢，給我交點(diǎn)份子錢，繼續(xù)剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復(fù)這樣一個(gè)過程，這就是小組的生態(tài)圈。

利用“人性”驅(qū)動(dòng)公共部門

我們公共部門也特別得有效率，為什么有效率呢？公共部門怎么會有積極性呢？因?yàn)槿诵詿o非有兩種：趨利和避害。我們把避害這個(gè)放進(jìn)我們制度設(shè)計(jì)里邊了。因?yàn)槊總�(gè)小組的責(zé)權(quán)利相當(dāng)明確，如果哪一個(gè)公共部門侵犯了某小組的利益，這個(gè)小組就會進(jìn)行不斷地投訴。

比如說一個(gè)司機(jī)去拉貨，如果拉晚了，這個(gè)小組的組長就會去投訴他。所以為了少投訴，他就會積極地去工作。這就充分地把這個(gè)避害作為我們行政部門很重要的一個(gè)工作動(dòng)力的原點(diǎn)�，F(xiàn)在整個(gè)公司280多個(gè)產(chǎn)品小組，它是怎么分的呢？就是所有的非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，全部由小組來做；所有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)由公司來做，我們就在企業(yè)的公共平臺上培養(yǎng)了具有經(jīng)營思維的運(yùn)營人員。

小組制的缺點(diǎn)

第一個(gè)缺點(diǎn)，買手培養(yǎng)需要時(shí)間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷2個(gè)周期才會比較成熟，逐漸好轉(zhuǎn)。剛開始時(shí)，只有幾個(gè)小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難。

第二個(gè)缺點(diǎn)，買手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個(gè)首席評控官，嚴(yán)格控制。

第三個(gè)缺點(diǎn)，銷量多批的下單模式，對供應(yīng)鏈要求高。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制。

編者按：以上就是大家都知道的韓都衣舍“小組制”的臺前幕后，以下是韓都衣舍趙迎光對未來的野望。

趙迎光：

時(shí)移世易。十年后的今天，“摸著石頭過河”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。電商企業(yè)要想發(fā)展，就必須遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，以合乎時(shí)代的邏輯往前推演。

未來已來，未來已經(jīng)瘋狂流行，下一個(gè)十年到底應(yīng)該怎樣？過去的十年，韓都衣舍一直在升級，一直在創(chuàng)新。未來十年，創(chuàng)新升級的挑戰(zhàn)更大，那是一個(gè)充滿了誘惑和想象力的大未來，我們希望為大電子商務(wù)生態(tài)貢獻(xiàn)力量、希望為“小而美”找到最佳解決方案、希望參與創(chuàng)造新商業(yè)文明、享受新商業(yè)文明。

1~2~1~我已經(jīng)開始奔跑。

延伸閱讀：從20萬到15億收入，韓都衣舍都做對了什么？

經(jīng)過長期柔性供應(yīng)鏈的積累，韓都衣舍每年開發(fā)3萬款產(chǎn)品，超過Zara歷史開發(fā)記錄每年22000款的數(shù)量已經(jīng)是全球第一。這家起家于淘寶的網(wǎng)貨品牌，如何從20萬銷售到15億收入，成功秘笈是什么？韓都衣舍都做對了什么？

有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯(cuò)機(jī)會，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己�！　∽晕伊炎�、不斷進(jìn)化的小組制是韓都衣舍創(chuàng)業(yè)成功的秘笈。

這是韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光最為欣賞的一段話。他之所以非常欣賞這句話，其實(shí)是他放手讓小組長成長的依據(jù)。

小組制是公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，老板擁有的權(quán)利小組全有。

這就是韓都的模式，在一個(gè)傳統(tǒng)服裝公司組織架構(gòu)有總經(jīng)理，有經(jīng)營總監(jiān)，有行政管理，有項(xiàng)目總監(jiān)，有企劃總監(jiān)，有設(shè)計(jì)總監(jiān)，這就是金字塔控制型管理模式。

但韓都的模式是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”。它就是去中心化，這個(gè)產(chǎn)品小組就是1到3個(gè)人，最多3個(gè)人，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做。

這個(gè)小組在韓都現(xiàn)在有多少個(gè)——一共有280個(gè)。這280個(gè)都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平臺圍繞這個(gè)小組去服務(wù)。

3個(gè)人中有一個(gè)設(shè)計(jì)師，有一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁面推廣，在傳統(tǒng)商業(yè)叫導(dǎo)購，還有一個(gè)貨品專員，就是采購的角色，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的組織。

三個(gè)人是怎么玩的？

首先是定任務(wù)，一般會根據(jù)去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。比如，某個(gè)小組去年賣了100萬，今年公司正常增長50%，那就得完成150萬或者沖刺200萬。

定下來這個(gè)目標(biāo)后，財(cái)務(wù)就會在這個(gè)小組的名下打入100萬資金，這個(gè)小組就可以運(yùn)轉(zhuǎn)了。小組的責(zé)任是什么？公司給你100萬，你要玩出200萬來。如果你說要玩150萬，公司就配75萬的資金。

小組的權(quán)利是什么？

第一是選什么款式。

第二是多少個(gè)顏色，多少個(gè)尺碼。

第三賣多少錢。

第四是參加什么活動(dòng)什么促銷。

第五是打折節(jié)奏和程度。

這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業(yè)老板的所有權(quán)利了，款式、價(jià)格、數(shù)量、打折、促銷……全部是三個(gè)人商量就定了，權(quán)利非常大。

一個(gè)小組研發(fā)、銷售、采購三位一體，三個(gè)人變成最核心的運(yùn)營機(jī)制，公司有10個(gè)小組還是1000個(gè)小組，對每個(gè)小組來講，完全沒有區(qū)別。

怎樣考核這樣的小組？

公司對小組的考核和獎(jiǎng)金的分配都是根據(jù)“業(yè)績提成公式”來核算的，其中的有三個(gè)核心指標(biāo)，業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。

在韓都衣舍每天早上10點(diǎn)公布前一日所有小組的業(yè)績排名。優(yōu)秀的小組會拿到較高的獎(jiǎng)金。小組內(nèi)獎(jiǎng)金的分配是由組長來決定的。

一個(gè)優(yōu)秀的小組，干了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時(shí)候就會想分得更多錢，于是產(chǎn)生“分家”的愿望，想要自己出去帶個(gè)小組，自己當(dāng)設(shè)計(jì)師當(dāng)小組長，擁有分配獎(jiǎng)金的權(quán)利。

此外，銷售排名在后面那幾個(gè)小組也會出問題，他們也看到排到前面的小組的業(yè)績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎(jiǎng)金。

這個(gè)時(shí)候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎(jiǎng)金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組干了。

第一，排名靠前的小組要分裂；第二，排名靠后的小組也要分裂；第三，公司旗下的韓都大學(xué)還在不斷的培養(yǎng)新人，有新員工加入及時(shí)補(bǔ)充小組分裂后的空缺。這就促成了小組的分裂。

小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團(tuán)隊(duì)。

這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競爭因子，幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn)。

扶持有品牌創(chuàng)建夢想和能力的人

在韓都衣舍有三個(gè)政策來支持小組分裂出來創(chuàng)立新品牌。第一個(gè)，小組成員會成為這個(gè)新品牌的創(chuàng)始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考核指標(biāo)會降低。

現(xiàn)在韓都下面有20個(gè)品牌，韓都現(xiàn)在的戰(zhàn)略方向就是通過自我孵化和投資并購兩種方式布局細(xì)分定位的品牌，以體系復(fù)制到各個(gè)品牌。

韓都現(xiàn)在這些品牌怎樣誕生？

在韓都每年都會有專項(xiàng)資金扶持創(chuàng)建新品牌。

比如說今年拿出1個(gè)億來，支持新品牌誕生，公司有20個(gè)品牌額度，如果有優(yōu)秀的小組長想要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌，那就可以來申請額度了。

小組長們只需把他的計(jì)劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規(guī)劃組，批準(zhǔn)后這個(gè)品牌就可以成立了。

品牌的迅速擴(kuò)張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導(dǎo)和扶持，兩方面都要有才能做好。

從公司層面來講，員工要出來創(chuàng)業(yè)，公司就給你扶持，并且會保證創(chuàng)業(yè)者一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，新品牌的小組可以提2.5%。因?yàn)樾缕放剖菆龉��?jiān)戰(zhàn)，但是一打下來，就是一片天地。

韓都衣舍能快速擴(kuò)張到今天的規(guī)模，并且一直都在賺錢，核心就在于他的產(chǎn)品小組制和新品牌創(chuàng)建機(jī)制。

趙迎光說韓都衣舍：一個(gè)網(wǎng)商的成長回顧及未來展望

首先，我算是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的老兵。我和計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)打交道的時(shí)間非常長，從1987年開始學(xué)計(jì)算機(jī)，從初一開始業(yè)余時(shí)間都泡在機(jī)房，一直到大學(xué)畢業(yè)。2001年開店，最早是賣化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創(chuàng)立韓都衣舍，整個(gè)歷程非常長。從2008年創(chuàng)立，到2014年實(shí)現(xiàn)銷售15億元人民幣，韓都衣舍取得了驚人的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)不是渠道，而是革命

我跟很多做電商的同行在一起交流的時(shí)候，我總愿意說：“互聯(lián)網(wǎng)不是多了一個(gè)渠道，互聯(lián)網(wǎng)真的是一場革命�！碑�(dāng)然，不光是服裝行業(yè)，整個(gè)商業(yè)生態(tài)都是如此。我也不是天生做服裝的，在做韓都衣舍之前也沒有做服裝的經(jīng)驗(yàn)，包括我的幾個(gè)合伙人也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，是幾個(gè)外行人來做了韓都現(xiàn)在這個(gè)平臺。

如果你僅僅是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個(gè)渠道來看待，那你可能會分線上、線下。但對于我來講，我有時(shí)會說自己是一個(gè)拜互聯(lián)網(wǎng)教徒。在我的眼里，韓都從來沒有考慮過線下。雖然大多數(shù)人會說，“線上品牌線下化”應(yīng)該是一個(gè)趨勢，線下畢竟有線下的市場啊。我說誰去考慮線下誰去考慮，韓都衣舍作為一個(gè)天生的互聯(lián)網(wǎng)品牌，我們只考慮如何在線上做得更好，因?yàn)樵谖业难劾镞@是一場革命，既然是革命就要顛覆太多的東西，盡管現(xiàn)在顛覆得很爛。

做互聯(lián)網(wǎng)品牌要問三個(gè)問題

我跟很多同行交流的時(shí)候，我會先問三個(gè)問題：

首先，你現(xiàn)在選擇這個(gè)行業(yè)和這個(gè)方向，在傳統(tǒng)領(lǐng)域里，哪家做得最好？

其次，你想怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)去對它產(chǎn)生競爭力？

第三個(gè)問題，因?yàn)樵谖磥矶嗌倌曛�后，你們會在網(wǎng)上以什么方式對決？

我的觀點(diǎn)是把互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)最后對決的戰(zhàn)場，而不是大家在線上線下共融，共融這個(gè)事情，韓都從開始到現(xiàn)在都不考慮。我從2007年8、9月開始啟動(dòng)韓都衣舍這個(gè)項(xiàng)目時(shí)就一直討論上面這個(gè)問題：“如果我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)算是一場革命，我們決定做服裝，我們選定的競爭對手應(yīng)該是誰？”

最后，我們內(nèi)部選了ZARA和H&M作為我們的競爭對手。為什么沒有選優(yōu)衣庫？我們幾個(gè)人是在濟(jì)南創(chuàng)業(yè)的，都不是服裝行業(yè)的人士，我們對于服裝的面料沒有專業(yè)研究；濟(jì)南也不是服裝產(chǎn)業(yè)集群的地方。這些因素讓我們更傾向跟ZARA和H&M競爭，因?yàn)閆ARA和H&M跟優(yōu)衣庫有非常明顯的區(qū)別，前者主要的競爭力在于款式的更新速度，而非對面料的研究。因此，我們選定了ZARA和H&M作為我們的假想敵，將來我們會在網(wǎng)上對決。ZARA已經(jīng)在天貓上開店，將來它會把自己的O2O做到線上，來做互聯(lián)網(wǎng)銷售。

我認(rèn)為當(dāng)前線下很多消費(fèi)品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline ToOnline。它應(yīng)該考慮的是如何在有限的時(shí)間內(nèi)，盡快將以線下為主的銷售體系切換到以線上為主的銷售體系，去完成這種轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型過程會非常漫長、痛苦，有些切換不成功的就會死掉；有些切換成功，就會成為以互聯(lián)網(wǎng)為主的、在下一個(gè)時(shí)代生存的企業(yè)。

我們在2008年創(chuàng)立的時(shí)候就想，既然我們的假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級品牌，韓都憑什么能夠在未來某一天跟它們在網(wǎng)上決戰(zhàn)的時(shí)候，至少不會落下風(fēng)？

H&M、ZARA、優(yōu)衣庫這些品牌的特點(diǎn)是什么？款式多、更新快、性價(jià)比高，這是它們在線下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特點(diǎn)是款式多、更新快、性價(jià)比高，那么韓都衣舍在這個(gè)點(diǎn)上怎么與之對決？是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應(yīng)速度和更高的性價(jià)比？這是我們研究的出發(fā)點(diǎn)。

找到關(guān)鍵點(diǎn)，在點(diǎn)上盡量做

韓都衣舍的團(tuán)隊(duì)，從40人一直發(fā)展到2600人，整個(gè)過程中，我們所有的精力都放在一件事上：如何讓我們的款式更多、更新、更快，性價(jià)比更高。因此，從成立之日起，內(nèi)部就定了一個(gè)政策，讓所有的盈利都用來增加人，所有增加的人，以增加產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)為主，最終增加產(chǎn)品。

我們每年都會有盈利，韓都衣舍從開始創(chuàng)立就是盈利的。我們大概能賺多少錢？這可以算出來，因?yàn)榉�裝行業(yè)平均的利潤率是在10%到15%之間。然后我們思考：今年做到這樣的銷售額，我們會賺到錢嗎？賺到錢之后能養(yǎng)多少人？我們先用賺到的錢把人招進(jìn)來，招進(jìn)來的人就是做產(chǎn)品小組。

2010年的時(shí)候，韓都衣舍一年能做到8700萬元，其實(shí)在淘寶上已經(jīng)算很牛的了，那一年我們獲得了“全國十大網(wǎng)貨品牌”的榮譽(yù)。

做到十大網(wǎng)貨品牌之后，IDG和我們談投資，從2010年8月份開始談，到2011年3月資金到賬，IDG給我們投了1000萬美元。

2011年是電商非�；鸬囊荒�，在上半年就非�；�，當(dāng)時(shí)很多品牌都拿到了融資。拿到資金以后，有的很快就離開了淘寶，自己去建獨(dú)立的B2C官網(wǎng)。有的去做了實(shí)體店，他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)將來的發(fā)展空間是有限的，必須要線上線下相結(jié)合，兩條腿走路，拿到融資就去做線下店。還有就是拼命打廣告，在分眾、電視上拼命打廣告，希望在短時(shí)間內(nèi)拼命打線下的廣告，要讓線下的人也知道。

凡是拼命做這三件事的，基本上錢都賠光了。2011到2012年死了大批的電商，死的原因基本上就是這些。

韓都衣舍沒有去這么做。我們拿了1000萬美元后就干了一件事，就是加人。

我們從2011年3月錢到賬，就從400人增加到1100人。一下子增長近三倍，增加了700人，大量招學(xué)服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生。我們招成熟人才招不到，只能招很初級的畢業(yè)生，這批人到了公司以后，全是做產(chǎn)品研發(fā)的。

2012年為什么沒有加人？2011年我們從400人加到1100人之后，下半年互聯(lián)網(wǎng)就到了寒冬，大量的人打廣告做實(shí)體店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。

到了2012年的時(shí)候，我們的投資人跟我們說，所有的電商都說投資是為未來買單，韓都衣舍招了這么多人，不加人的話，盈利會高很多，難道這是真的嗎？

我說你不信我的模式嗎？我就給你跑一年。于是，2012年我們就給投資人跑了一年。一年之后，我在沒增加人的前提下，銷售額照樣翻了一倍，同時(shí)，凈利潤率增加15%，是稅后凈利潤。

這種數(shù)據(jù)出來之后，投資人說沒意見了，這樣，2013年之后投資人就放手不管了，于是從2013年開始，我又從1200人開始往上加人，增加到2100人，但是銷售額的增長一直很健康，所有的數(shù)據(jù)都很健康。

2014年為什么是2600人，沒有和銷售額保持同比增長？因?yàn)槲覀兊霓k公室實(shí)在坐不開了，只能夠塞下2600人，沒有必要增長得那么快，2014年年底最多到2800人，銷售額做到15億元沒有什么壓力。

做到今天，雖然韓都的絕對體量仍然比不上傳統(tǒng)線下巨頭，但是在款式開發(fā)數(shù)量，返單比例和速度，當(dāng)季售罄率，庫存周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵的核心指標(biāo)上，韓都衣舍已經(jīng)完全不遜色于它們。

我們在保證盈利的前提下，款式開發(fā)能力已經(jīng)是全世界第一。中國女裝業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)能力最強(qiáng)的是美特斯邦威，美邦最高的時(shí)候，一年大概開發(fā)8000款左右產(chǎn)品。在世界上，ZARA全球總的開發(fā)款數(shù)是18000款左右。我們的女裝每年開發(fā)款數(shù)已經(jīng)超過20000款，韓都整個(gè)集團(tuán)一年開發(fā)超過30000款，而且這個(gè)數(shù)字每年都在高速增加。

款式多、更新快、性價(jià)比高這個(gè)問題，是韓都的短板。韓都衣舍是一個(gè)從無到有的公司，是在一個(gè)在沙漠里面長出來的公司。我跟茵曼的老總關(guān)系不錯(cuò)，在跟茵曼老總聊天的時(shí)候，我說茵曼在廣州，那里的服裝產(chǎn)業(yè)有比較肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里長出來的樹，但韓都衣舍是在沙漠里長的樹，所以韓都的根必須扎得更深。

這就是整個(gè)韓都衣舍發(fā)展的脈絡(luò)。脈絡(luò)里面可以找到幾個(gè)點(diǎn)：

第一，要在線下選擇一個(gè)競爭對手作為一個(gè)目標(biāo)�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌也好，互聯(lián)網(wǎng)公司也好，它將來會有非常大的潛力，用互聯(lián)網(wǎng)的特征去同線下品牌競爭。

第二，找到這些點(diǎn)之后，專注在這些點(diǎn)上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。韓都衣舍就是這么一路走來的。

在線下選擇一個(gè)競爭對手作為一個(gè)目標(biāo)，用互聯(lián)網(wǎng)的特征去同線下品牌競爭，找到關(guān)鍵點(diǎn)。找到這些點(diǎn)之后，專注在這些點(diǎn)上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。

從做品牌到做平臺

今天韓都衣舍做的已經(jīng)不是一個(gè)服裝品牌了，它實(shí)際上是做了一個(gè)平臺。

韓都的投資人當(dāng)時(shí)投資的時(shí)候很糾結(jié)，說你趙迎光是做一個(gè)時(shí)尚品牌的，但你這個(gè)人怎么看都跟時(shí)尚沒有關(guān)系。他們在投資的時(shí)候考慮，如果你去做一個(gè)時(shí)尚品牌，你自己本身最起碼要時(shí)尚，但你這個(gè)人怎么看都跟時(shí)尚發(fā)生不了關(guān)系，但我說我做的是平臺，投資人可以理解了。

整個(gè)投資過程中，有幾個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。2010年韓都是十大網(wǎng)貨品牌，那一年，韓都在淘系里的規(guī)模已經(jīng)不小了。IDG投資的時(shí)候，說不管做得好不好，已經(jīng)做到這樣的規(guī)模，雖然看不透、理解不了，也沒有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺銷量最大的，不管天貓還是唯品會，韓都都是女裝類目里的第一名。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。

和整個(gè)公司的“單品全程運(yùn)營體系”配套的，韓都衣舍的愿景是：成為具有全球最有影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)存在著這種可能性，并且是因?yàn)樵谥袊�，如果不是在中國，這種可能性也會小很多。

為什么可以做到這點(diǎn)？因?yàn)橐援a(chǎn)品小組制為核心的“單品全程運(yùn)營體系”可以支撐韓都做這樣一個(gè)平臺商業(yè)模式。具體怎么做呢？其實(shí)，無非就是自己孵化，再加上收購和控股。在各個(gè)細(xì)分定位上，把模式復(fù)制到各個(gè)品牌上去，給它提供供應(yīng)鏈、倉儲、客服等方面的支持。從品牌風(fēng)格上，基本上就是韓國、歐美和東方等這幾個(gè)風(fēng)格。這些風(fēng)格的品牌能夠存在，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是韓都是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)尚品牌孵化平臺。韓都會堅(jiān)定地做互聯(lián)網(wǎng)，即使線下有機(jī)會我們也不會做，我們只單純做互聯(lián)網(wǎng)�！　∵�有就是公司的使命：成就有夢想的團(tuán)隊(duì)。韓都不僅是一個(gè)時(shí)尚品牌公司，還是一個(gè)平臺公司。

韓都衣舍已經(jīng)出了的產(chǎn)品品牌有14個(gè)，已經(jīng)之項(xiàng)并開始籌備的新品牌是4個(gè)，總共品牌是18個(gè)。18個(gè)品牌的推出是這樣的一個(gè)過程：

在2008—2012年做了第一個(gè)品牌——HSTYLE。這個(gè)品牌的作用就是把“單品全程運(yùn)營體系”建立好。把這個(gè)體系打造好，中間不斷去試錯(cuò)，不斷去調(diào)整。2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元，驗(yàn)證了這個(gè)體系是有可行性的。那么進(jìn)一步想，如果做2個(gè)、3個(gè)品牌的時(shí)候，這個(gè)模式會不會成功？

2012年4月的時(shí)候，韓都推出了第2個(gè)品牌，男裝品牌AMH，其實(shí)AMH的注冊商標(biāo)時(shí)間是2007年10月。我跟大家講，如果你把互聯(lián)網(wǎng)看成是一場革命的話，你會知道這里面有巨大的機(jī)會，在做之前你挑戰(zhàn)的對象要盡可能選一個(gè)大的。

在2008年3月正式做韓都之前，我們幾個(gè)合伙人私下聊的時(shí)候說，如果將來我們有機(jī)會挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或者在中國成為一個(gè)非常有影響力的集團(tuán)的話，就一定是多品牌的，不可能就一個(gè)品牌。所以我們在做韓都衣舍之前就先注冊了20幾個(gè)商標(biāo)。如果有一天韓都能發(fā)展到多品牌的時(shí)候，就可以直接用這些商標(biāo)，而不用再等受理通知書，等半年、一年這么長時(shí)間。“我們當(dāng)時(shí)就注冊了20幾個(gè)，包括Soneed、米妮?哈魯，都是在那時(shí)候注冊的，只是我們沒有想到用到的時(shí)機(jī)來得那么快。2012年我們啟動(dòng)了第一個(gè)子品牌，我們把HSTYLE模式復(fù)制給它，看看管用不管用。”

AMH在2012年成立之后，當(dāng)年就做了4000多萬元，2013年做到1.8億元，2014年大概會做到2.8億元，接近3億元。AMH用“單品全程運(yùn)營體系”這種模式只做了兩年時(shí)間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說明這種模式是可以復(fù)制的。

2012年5月韓都收購了一個(gè)品牌——“素縷”。這個(gè)品牌從2007年開始到2012年，5年的時(shí)間達(dá)到年銷售額200多萬元。韓都想把這個(gè)體系復(fù)制給它，但是一開始韓都內(nèi)部有爭論。因?yàn)锳MH是快時(shí)尚男裝品牌，和HSTYLE運(yùn)作方式一致，素縷是設(shè)計(jì)師女裝品牌，所以當(dāng)時(shí)就有爭論：是不是這個(gè)模式只適合做快時(shí)尚？設(shè)計(jì)師品牌適合不適合？最后韓都衣舍還是決定把這個(gè)體系復(fù)制給它，2013年素縷銷售額就達(dá)到了五六千萬元，2014年會創(chuàng)造1億元的規(guī)模。由此看來，這個(gè)模式確實(shí)是可行的。

韓都從當(dāng)年起步的時(shí)候，掙到的所有的錢都用來養(yǎng)產(chǎn)品小組，用來培養(yǎng)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。按照15%的利潤率來算，比如說韓都衣舍一年做到10億元，大概有接近1.5億元的利潤。做一個(gè)新的子品牌，15個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)配額，第一年虧500萬元~1000萬元，第二年打平，第三年盈利，這是三年計(jì)劃。所以說1.5億元的利潤，除以最多1000萬，可以有15個(gè)名額，就是說我一年最多可以做15個(gè)品牌。

如果將來有機(jī)會挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或在中國成為一個(gè)非常有影響力的集團(tuán)的話，就一定是多品牌的，不可能單品牌。

我在公開的場合講過，韓都的目標(biāo)是到2020年用50個(gè)品牌做到100億元。其實(shí)我本來想說的數(shù)量比這個(gè)多，但公關(guān)的同事找我了，說趙總你不要太高調(diào)，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現(xiàn)在還沒到，可以先少說一點(diǎn)，以后你可以再上調(diào)嘛。實(shí)際上，韓都內(nèi)部整個(gè)品牌預(yù)算比這個(gè)還要多。

在很多人的理解中，做50個(gè)品牌已經(jīng)很瘋狂了，已經(jīng)不正常了。我去北京阿里巴巴開會的時(shí)候，有一個(gè)媒體總監(jiān)跟我提問說：“趙總，有幾個(gè)問題，第一個(gè)，你現(xiàn)在的子品牌今年大概會死幾個(gè)？第二個(gè)，你覺得這幾年下來，去掉死的，到最后能剩下幾個(gè)？最后能活下來幾個(gè)？”這幾個(gè)問題提得很尖銳。

但既然是做了，就不希望它死。我會后專門跟他講了其中的道理，按照這樣的邏輯，不僅死不了幾個(gè)，大部分應(yīng)該活得還是挺好的。

2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣舍的股東，為什么要做這個(gè)事情？韓都的目的并不是追星。2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。韓都有這么多的品牌，現(xiàn)在雖然很小，但可以想象，將來有一天，每個(gè)品牌如果都做到1億元以上，那就有機(jī)會選一個(gè)明星做你的品牌的代言人。雖然有些子品牌的銷售額還是500萬元~1000萬元，但是將來有一天你希望明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，團(tuán)隊(duì)都努力做，展開追星之旅。

素縷的創(chuàng)始人說希望有一天可以請王菲來做代言人，團(tuán)隊(duì)朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服裝做到匹配王菲？至于能不能請到是另外一個(gè)問題，最起碼惦記著她。

韓都和“STAR VC”合作，很多人問為什么？韓都將來會有非常多的新的互聯(lián)網(wǎng)的品牌，又都做時(shí)尚，需要有符合它的氣質(zhì)的明星一起來互聯(lián)網(wǎng)做這個(gè)品牌。雖然現(xiàn)在還沒有做，但可以建立一種關(guān)系。慢慢地增加了解之后，將來找這個(gè)代言人的時(shí)候，是不是更方便一些？更準(zhǔn)確一些？