舉個例子。假如，我們做的是香皂、沐浴露之類的產(chǎn)品。它們主要是通過什么樣的渠道進入千家萬戶的呢?現(xiàn)代渠道!據(jù)AC尼爾森的一份調(diào)查報告顯示，早在2001年的時候，這類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷量就已經(jīng)占到了55%。
顯然，現(xiàn)代渠道中的大賣場、超市、便利店和百貨商店就是我們的重點終端。可是，這些現(xiàn)代渠道，在任何一個大中城市，都可能有成百上千家?難道，我們無須再細分，就可以劃片區(qū)開始“掃街”了嗎?
當然可以。但需要我們注意的是，這種對重點終端的劃分遠沒到結(jié)束的時候。因為，這里的現(xiàn)代渠道更多指的是渠道的類型，而非明確的重點終端成員。
可是，它們又包括哪些呢?
大賣場和便利商超。因為，這些是目標消費人群購買香皂、沐浴露產(chǎn)品的最主要場所。如果，再往下面細分的話，又是那些大賣場和便利商超呢?
將復(fù)雜問題簡單化，記住三點就行：一是香皂、沐浴露產(chǎn)品在賣場內(nèi)的貨架占地面積;二是香皂、沐浴露產(chǎn)品生產(chǎn)日期及保質(zhì)期的遠近;三是類別坪效——香皂、沐浴露產(chǎn)品的年度銷售額/其貨架占地面積。面積相對大的、生產(chǎn)日期近周轉(zhuǎn)快的、坪效相對高的，就是我們重點終端中的終端。
當然，在具體的運做過程中，這些行業(yè)產(chǎn)品的重點終端，并不一定就能成為給自己帶來實實在在銷量及利潤的，真正的重點終端。
對重點終端的明確，難道到此就結(jié)束了嗎?沒有!因為，我們不能將所有的便利店和百貨商店，都當作一樣的終端售點來對待。在它們的中間，通常存在著重點和非重點之分。我們要做的，就是結(jié)合前述參照標準找出它們。
按照這個思路，在雜貨店、售貨亭等傳統(tǒng)渠道、小網(wǎng)點中，又是否存在相對的重點終端呢?當然存在。在一個大中城市中，面對數(shù)千的、上萬的甚至是數(shù)萬的傳統(tǒng)渠道的售點，在條件允許的情況下，我們也不能“一碗水端平”，同樣需要從中找出重點終端。
只不過，對它們而言，我們需要重點考察的內(nèi)容，則變成了：服務(wù)半徑內(nèi)目標消費人群集結(jié)的密集度;購買行為發(fā)生頻率的高低;店址口岸的好壞;客流量的多少;店面的大小;香皂、沐浴露產(chǎn)品銷售額的高低;資信的好壞等等。
結(jié)合我們前面所講的內(nèi)容，要確保收效的從重點鋪開，顯然就需要注意以下幾點：
其一，事先要組織人員對各個層面的終端進行摸底，而非呆在辦公室憑空設(shè)想。
其二，重點終端并非僅指的是大賣場、連鎖超市，更適合我們的劃分方式是：在各個層面的終端中依據(jù)它們所可能貢獻的銷量及利潤的大小(結(jié)合現(xiàn)狀及潛力)，來分別找出大賣場、超市、便利店和百貨商店，及其雜貨店、售貨亭中的重點終端。
其三，重點終端重點對待：在客情的維護、日常理補貨上的服務(wù)、促銷資源的使用等等上面，要有所針對性的向重點終端偏移，而非一視同仁。
其四，同時，需要做好對重點終端的資信定級及授信工作，而非因為其“重點”的身份，就讓自己背上一些本可避免的貿(mào)易風(fēng)險(比如帳期過長，店鋪易主討債無門等)。
其五，要注意研究對手：我們既可以從對手中發(fā)現(xiàn)某家終端的“好壞”，也可以從對手空白的區(qū)域，從對手忽視客情維護、陳列維護等等的薄弱之處，找到自己再度搶占一些重點終端營銷資源的好機會。
二、大、小渠道怎么平衡。
就大多數(shù)企業(yè)而言，做大買場、連鎖商超，跑社會零散終端，發(fā)展經(jīng)銷商，在營銷方面的組織架構(gòu)上，盡管按渠道及片區(qū)劃分，各有其位與分工，但算來算去就那么幾條槍，難逃捉襟見肘的境遇。因此，怎么用好這幾條槍，尤其是在進入市場的初期階段，需要全力以赴展業(yè)鋪市的時候，就顯得非常重要。
在這種情況下，是先做家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場，有多家連鎖店的B、C類商超、便利店;還是集中資源與火力，先做遍布市場各個角落的零散小商超、便利店、土雜店、售貨亭;又或者是大小通殺、同步進發(fā)，就是一個有必要掂量的問題了。
不同的企業(yè)結(jié)合自己產(chǎn)品定位、資源及能力等實情，會有自己不同的選擇。不過就許多企業(yè)而言，更偏向于大小通殺、同步進發(fā)。因為各類型渠道盡管各有優(yōu)點，但也各自存在一些不得不考慮的問題，比如：先攻大賣場，會面臨談判及進場周期長的問題，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談;先攻連鎖商超同樣面臨和K/A類似的問題;先攻小售點，又面臨著網(wǎng)點小、散、雜的問題，不但鋪貨上架率的目標值非一日之功，難以快速起量，就是做的時候，一個又一個的銷售人員還會灰頭土臉的上來反映：家樂福、沃爾瑪?shù)戎髁髑罌]有我們的產(chǎn)品賣，許多小終端都持觀望懷疑態(tài)度，不愿進貨。戰(zhàn)機因此延誤，戰(zhàn)果因此充滿了更多的不確定因素。
應(yīng)該說這個決策并沒有什么錯，問題是大多數(shù)企業(yè)之所以無法實現(xiàn)一炮打響的愿望，到死也沒能達到目標網(wǎng)點百分之六、七十的鋪市率，以及實現(xiàn)因此帶來的走貨機會，正是其中的一大重要原因。
銷售無小事、細節(jié)關(guān)成敗!非常明顯，在我們中間有太多的企業(yè)，在這個決策的實施步驟和方法上是存在一些需要改進的地方的。
比如，我們可以將自己和大賣場的進場談判時間提前到產(chǎn)品上市日之前，在產(chǎn)品包裝定型、產(chǎn)品各方面要素相對穩(wěn)定之后，就可以提前和賣場的“買手”們接觸，如果相關(guān)送檢報告等文書資料已經(jīng)具備，就更沒有什么理由耽擱了;又或者是讓自己的賣場主管就是那個有賣場人脈資源，非常明了賣場明規(guī)則、潛規(guī)則的行家里手。這些改變，有能力讓我們在產(chǎn)品上市一個禮拜、半個月、二十天之內(nèi)就爬上賣場的貨架，而不是需要等上兩、三個月時間。
再比如，我們?nèi)耸值荣Y源及能力不夠，我們可以找經(jīng)銷商與我們一起運做市場，把各自的片區(qū)、渠道類型及其責、權(quán)、利劃分清楚就行了——在自己的大本營市場不能找經(jīng)銷商?并沒有這樣的規(guī)矩，千萬不要等到自己鋪市展業(yè)不力的五、六個月之后，才萬不得已找經(jīng)銷商去。這會讓不耐煩我們的經(jīng)銷商變得更加的不耐煩，會讓自己的產(chǎn)品失去寶貴的得生、得勝的戰(zhàn)時與戰(zhàn)機。
想象一下如果我們是做植物蛋白奶的，產(chǎn)品就在乳制品業(yè)臭名昭著的三聚氫胺事件爆發(fā)的前一個月上市，遇到如此天時，最后卻因為鋪市展業(yè)如蝸牛，長時間沒能達到一定的鋪市上架率，隨之而來的還有廣告做不起來、促銷做不起來，單店銷量做不起來……一環(huán)失誤，步步被耽擱，到三聚氫胺事件接近平息后，還是一幅仍在上市的樣子，不說渠道商們對你的產(chǎn)品看淡了前景丟失了信心，恐怕我們自己也會變得灰心喪氣起來。
另一個不幸的事實是，上市半年還沒理順、缺乏起色的產(chǎn)品，絕大多數(shù)都是缺乏前途與死掉的產(chǎn)品——并不是說這個“產(chǎn)品”缺乏活路，而是運做該“產(chǎn)品”企業(yè)的產(chǎn)品沒有前途。
