一、樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關系的理念

傳統(tǒng)的企業(yè)與員工的關系是雇用和被雇用的關系，在這種關系下，雖然企業(yè)一直強調(diào)員工應具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，因此很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立企業(yè)與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在企業(yè)中的主人翁地位，從而讓員工感受到企業(yè)的認可與尊重，就能夠?qū)�員工產(chǎn)生持久的激勵效應。

二、充分授權，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間

我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的建議和想法，員工僅獲得形式上的授權，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，通過完全授權的方式，不僅可以訓練員工處理問題的應變能力，而且可以將員工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到企業(yè)的尊重與重視，有助于建立企業(yè)內(nèi)的信賴關系。以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長許文龍，在管理企業(yè)時，遵循的風格和觀念是道家的“無為而治”，也就是“不管理學”。但這并不意味著他真的就什么也不管，他是授權給他的下屬，讓他的下屬去管理，他充分授權的結(jié)果是讓他的部下個個忠實于他，每個人都竭忠盡智地把公司管理得“讓美國和日本在內(nèi)的同行們都畏之如虎，無不退避三舍”。同樣，日本豐田汽車公司社長張富士夫說過：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令執(zhí)行的做法是一種無視人性的做法。

三、完善企業(yè)合理化建議

合理化建議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與企業(yè)管理。并且可以通過上情下達，讓企業(yè)的管理者與員工保持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度，當年就發(fā)動職工提出建議1831條，到1976年達到463000條，平均每個職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，而且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了企業(yè)的整體凝聚力。

四、營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報、企業(yè)內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。

五、為員工提供培訓升遷的機會。前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。因此，建立合理有效的培訓升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的發(fā)展要求，就可以減少員工流失的可能性。

不太認同樓上的意見。很多情況是，在低工資水平的情況下，也有不少企業(yè)的員工流動性低于行業(yè)水平的。

以本人的經(jīng)驗看來，在低工資水平的情況下，尤其要注重企業(yè)組織文化的建設，以此來提高員工對企業(yè)的依賴和粘性。

（個人意見，僅供參考）