作為“日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，作為“新經(jīng)營之神”，鈴木敏文的經(jīng)營思想具有普適性，他倡導(dǎo)“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營品質(zhì)，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業(yè)家們經(jīng)常談到互聯(lián)網(wǎng)思維，但在小編看來，鈴木先生是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動(dòng)能力的企業(yè)家。

鈴木先生的經(jīng)營哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場上來思考和實(shí)踐”。鈴木經(jīng)常會(huì)說“站在顧客的立場”，而不是說“為了顧客著想”。為什么他要刻意用“立場”這個(gè)詞語來表達(dá)呢？他說：“即使是現(xiàn)在自己辦不到的事，或者按照現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識(shí)來看是不可能的事情，同樣要勇于挑戰(zhàn)。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構(gòu)架、技術(shù)、系統(tǒng)、思考模式、創(chuàng)意、設(shè)想，也必須實(shí)現(xiàn)顧客所要求的東西。”

大多數(shù)時(shí)候，我們雖然口口聲聲說“為顧客著想”，實(shí)際不過是站在自己能力范圍和現(xiàn)有的條件下思考或行動(dòng)而已，在某種意義上是以賣方的情況為優(yōu)先。

例如7-11 便利店在研發(fā)“紅小豆糯米飯團(tuán)”的時(shí)候，由于7-11 的專用便當(dāng)工廠并不具備以蒸籠蒸制大量糯米的工藝和設(shè)備，開發(fā)團(tuán)隊(duì)就改用現(xiàn)成的燒飯鍋煮熟糯米，盡管他們在水量、火候和燜煮方法上花費(fèi)了大量心思， 卻始終無法研制出類似于專賣店般“筋道有嚼勁、顆粒飽滿”的紅小豆糯米。這正是在現(xiàn)有條件的范圍內(nèi)，以賣方的實(shí)際情況為前提形成的思維模式。

對此，7-11 在思考顧客真正的需要以后認(rèn)為，顧客即使選擇在便利店購買紅小豆糯米，也一樣期待能夠品嘗到地道的口味。如果想要真正地回應(yīng)和滿足顧客的需求，那么在制作紅小豆糯米時(shí)就不能選擇和白米飯相同的做法。

所以，7-11 投入一大筆資金給分散在全國各地的工廠引進(jìn)了專用于紅小豆糯米的新設(shè)備，開發(fā)團(tuán)隊(duì)也重新回到起點(diǎn)，開始研究糯米的品種、淘洗方法、浸泡時(shí)間、小豆的選擇、蒸煮方法等所有要素，紅小豆糯米飯團(tuán)脫胎換骨，發(fā)售后獲得顧客的喜愛，成為7-11 便利店當(dāng)仁不讓的人氣產(chǎn)品之一。

盡管不符合商家的利益，也要堅(jiān)持按照消費(fèi)者的需求執(zhí)行。這才是“站在顧客立場”思考的工作方式。雖然花費(fèi)了高額成本，造成一定時(shí)間內(nèi)的低效率，但如果最后的成品能夠讓顧客產(chǎn)生共鳴，就一定可以獲得成功，確保收益。

由此可見，是在賣方能力范圍內(nèi)“盡最大的努力”，還是全權(quán)以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)， 前后兩者的結(jié)果天差地別。所以如果已經(jīng)使出了渾身解數(shù)還是難以讓顧客滿意的話，請各位店家反思自己的行為與思維是否受制于賣方的范圍，沒有找到顧客真正的需求，挖掘到顧客內(nèi)心的秘密。