聯(lián)商網(wǎng)消息：西爾斯，只追求利潤的代價。

美國企業(yè)的全球化和新技術(shù)的飛速轉(zhuǎn)型，在面對華爾街，股東，股民利潤最大化所產(chǎn)生的逐利追求也正在催生一些反思。

美國西爾斯曾經(jīng)歷過兩次世界大戰(zhàn)以及大蕭條時期的洗禮，是美國最有歷史的零售商。但在前高盛高管近十多年類似對沖基金一樣的掌控下，這家有著130多年零售商正面臨著爆裂的邊緣。從2007年開始，西爾斯的銷售就開始呈下滑趨勢，公司大量的燒錢、關(guān)店、裁員等企圖止血，可都無法挽回頹勢。即使在去年通過資產(chǎn)拆分籌集了30億美元，相比2015年，也僅僅是暫時解決了現(xiàn)金缺少的尷尬局面。

如今，西爾斯的掌控人德華·蘭伯特把公司的衰敗推罪于消費者，認為消費者的支出發(fā)生了變化。同時，電商的興起、反常的暖冬天氣也有責(zé)任。當(dāng)其他的零售商也在掙扎時，分析師認為擁有Kmart的西爾斯的衰敗，只是時間問題，而不存在任何假設(shè)。

西爾斯的掌控人：愛德華·蘭伯特

把西爾斯和其他正在求生存的零售商區(qū)分開來是非常容易理解的事情。蘭伯特癡迷于把股東的利益放在企業(yè)經(jīng)營理念之前，這也和蘭伯特本身作為公司的首席執(zhí)行官以及最大的投資者雙重身份相關(guān)。

當(dāng)西爾斯資金充足時，蘭伯特動用了數(shù)十億美元進行了股票回購，而現(xiàn)在，西爾斯零售門店卻正遭受著多年的投資不足。

對于資金充裕的公司而言，收購或者回購股票是很常見的。但從某些角度而言，這是一種非常浪費企業(yè)資源的行為，因為這種回購行為，只能對改善企業(yè)營收起到裝飾的作用。

在以前，蘭伯特認為這是理所當(dāng)然的事情。但據(jù)西爾斯內(nèi)部一位高官透露，蘭伯特堅持認為：西爾斯走的是一條與其他零售商不同的發(fā)展路線。

“除非我們相信，我們會得到足夠的投資回報，”蘭伯特在2007年曾給投資人的信中寫道，“我們不會把錢花在類似建立新的零售門店，或者升級我們的設(shè)備這些資本支出上，這些都是我們的競爭對手該做的事情。如果股票的回購或者收購更有效率，我們會把更多的資金分配到適當(dāng)?shù)倪x項中去�！�

多年來，蘭伯特認為，股票回購是公司在資本運作上最好的方式。從2005年到2010年，股價相差了58億美元。也因為股票回購，希爾斯甚至還躲過了2008年的金融危機。據(jù)了解，西爾斯股價最高時，曾到過170美元，同期，西爾斯的盈利為38億美元。

而現(xiàn)在，西爾斯缺乏的是現(xiàn)金，以及不斷增加的債務(wù)�！疤m伯特靠回購從曾經(jīng)是美國最大、最成功的零售商上賺足了錢”，Maglan資本的主席David Tawil說道。在Tawil的職業(yè)生涯中，他曾花大量的工作在企業(yè)重組和破產(chǎn)程序清理上。在2014年，西爾斯剝離了一些弱勢品牌給投資者，包括售出Kenmore的家電以及Craftsman的工具，并嘗試尋找其他品牌替代。

“蘭伯特通過歷史上曠日持久的清算，為自己以及股東的利益精心策劃�！盩awil在接受Business Insider的記者采訪時說道。

西爾斯發(fā)言人，Howard Riefs說，分拆是為了創(chuàng)造股東價值以及給西爾斯的周轉(zhuǎn)基金。

“我們相信，西爾斯控股的分拆業(yè)務(wù)，能允許他們來追求他們自己的戰(zhàn)略機遇，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)以及更集中的分配資本，從而使西爾斯控股公司能專注于自己的業(yè)務(wù)，并為企業(yè)的轉(zhuǎn)型之行增加彈性。

從2012年開始，在股東價值可持續(xù)創(chuàng)造的前提下，我們從資本的貨幣化以及相結(jié)合的融資活動，注入了將近89億美金的流動性資本。這些足以幫助資助我們的轉(zhuǎn)型，使我們能夠更專注于我們最好的商店、最好的公司員工以及最好的商品品類。

我們的批評者有權(quán)發(fā)表他們的意見，但我們認為他們在涉及到我們的業(yè)務(wù)時，錯過了一些非常關(guān)鍵的問題。西爾斯控股公司是高度集中并追求贏利的公司。我們繼續(xù)取得前進，因為我們從傳統(tǒng)的重實體零售門店網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的零售商業(yè)模式，正在轉(zhuǎn)型至更輕盈的資產(chǎn)模式，以會員為中心的綜合零售商�！�

華爾街的巨星

蘭伯特從高盛戈德曼開始了他在紐約銀行風(fēng)險套利部門的工作，四年后，他離開了銀行，1988年，年僅26歲的他開始了在對沖基金ESL投資公司的工作。

曾有段時間，他是華爾街的巨星。蘭伯特做為投資者，有著難以置信的投資記錄，商業(yè)周刊曾把他和巴菲特相提并論。根據(jù)華爾街日報2013年的文章顯示，ESL投資產(chǎn)生的年化回報率連續(xù)二十年每年超過20%，這是歷史上最長期持續(xù)保持增長的投資記錄。

通過ESL, 蘭伯特在2003年獲得了Kmart，并在2005年并入了西爾斯，共同創(chuàng)立了115億美元規(guī)模的西爾斯控股公司。作為西爾斯最大的股東，ESL目前持有公司一般的股權(quán)。

蘭伯特在西爾斯上任不久之后，以主席的身份開始了股票回購。在年度致西爾斯股東的信中，他聲稱回購是一種為 “流動方”(買方)股東需求的出售，并能為擁有股份的投資者增加股權(quán)。

但是對于批評者而言，這只是一種金融操控，以推動的每股收益創(chuàng)造了一種大眾的認知錯覺，一種比這個公司實際做的更加趨好的錯覺。

盡管蘭伯特承諾要重整公司，但他一方面回購股票，另一方面卻在不斷削減零售門店的開支以及減少促銷和廣告方面的資本投入。

蘭伯特有一種觀點認為，零售商業(yè)作為一個整體是銷售為導(dǎo)向的，而非利潤導(dǎo)向。一位前西爾斯高官對Business Insider的記者說道，“他想向世界展示零售可以減少廣告和庫存投資，當(dāng)然，與此同時，銷售也會下降到一個新的常態(tài)，但你將擁有一個更有利潤產(chǎn)出的業(yè)務(wù)。”

當(dāng)時，蘭伯特相信西爾斯通過執(zhí)行力，能取得長期成功，當(dāng)他在170美元時買入的股票，現(xiàn)在每股只值20美元，他認為這是一個比商店升級更好的資本投資，因為這是他的理論，股票永遠不會便宜，蘭伯特對于他自己以及西爾斯都有很高的期望值。

在2006年，西爾斯收購后不久。蘭伯特表示，“我想被大家稱為一個偉大的商人”。他說他的巨大恐懼來自與他不能活的更長來實現(xiàn)他所有的目標。

“他完全有信心成為下一個巴菲特，”前高管告訴Business Insider，“他感覺到他創(chuàng)造的西爾斯是長期贏家，并將是他旗下的伯克希爾哈撒韋公司(巴菲特旗下的著名企業(yè))。”

不管它是如何運作，在投資者關(guān)注的焦點上，這家決定花錢回購股票而消減門店投資的零售商，已經(jīng)法去跟上消費者的需求了。

“零售業(yè)的前提是服務(wù)消費者，重視消費者，傾聽消費者，并最終給到消費者他們所想要的東西，而這就是零售的員工所作的事情。如果不是純粹想自殺，這是能夠醫(yī)治任何零售絕癥的秘方，”Robin Lewis說道。“顯然，在西爾斯，蘭伯特已經(jīng)完全忽視了這個真理，并漠視公司長期慢慢走向死亡的業(yè)務(wù)弱化，非常不負責(zé)任的保持其主要投資者以及其自身利益的獲取�！�

在蘭伯特任期內(nèi)，西爾斯沒有過大資本如店鋪維修或新店概念的投資改進。財富雜志曾經(jīng)記錄了一場發(fā)生于2005年，蘭伯特和24個公司高管之間關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的爭執(zhí)對話：

當(dāng)他們開始討論預(yù)算時，蘭伯特在每一個預(yù)算提議上反駁，“那有什么好處?”他一次又一次的問道，“有什么價值呢?”他槍斃了一個溫和的200萬美元的建議來改善商店的照明，“為什么要投資？”他還同時槍斃了一個和Target以及沃爾瑪競爭——以折扣價售賣DVDs的計劃，他宣稱：“無論Target以及沃爾瑪在做什么，這都不重要�！�

當(dāng)蘭伯特消減了門店改善的預(yù)算后，“門店開始走下坡路” ，一個41歲的Kmart門店店員2月份被裁員后對Business Insider的記者說。

蘭伯特接管公司后，公司高管訪問門店，告訴員工不能再討論商店的問題，“當(dāng)他們停止詢問，并開始告訴你應(yīng)該如何按照企業(yè)標準運行之時，零售商店開始走下坡路�！币幻�仍舊在職的員工說道，“在任何一家西爾斯的零售門店，大家都沒有士氣了。”

在伊利里亞，俄亥俄的一名西爾斯雇員，對Business Insider的記者描述了他所在的西爾斯門店是如何崩解分離的。

“我所在的這家西爾斯門店，墻壁以及地板都好像被打倒了的地獄，屋頂是漏水的，自動扶梯和電梯經(jīng)常崩潰，但“快速艾迪”(蘭伯特的綽號)不想在零售門店端花錢。”該名員工說道。西爾斯發(fā)言人否認了該名員工的言辭，但也沒有給到反饋。

“我們企業(yè)的文化信仰中重要一條就是擁抱大家的反饋建議，”西爾斯的發(fā)言人說道：“我們有多種的方式來接收到各種建議，即使是匿名的，所以我們不同意我們的員工有此類說法�！�

相比于門店投資而言，蘭伯特花費了數(shù)十億美元用于股票回購，以及其他的各種金融手段。“我被批評沒有把足夠的錢投資在零售門店，”2013年蘭伯特說道，“我的觀點是，我們不能把錢投資在所有事情上�！�

位于俄亥俄的一家西爾斯門店

投資者認可了蘭伯特的戰(zhàn)略，在2006年，西爾斯的股票上漲了約45%，曾經(jīng)達到156美元。隨后，在2007年的第一個季度，零售的銷售額開始下跌，股票也緊隨其后。

很多西爾斯的高管預(yù)計，蘭伯特會最終把注意力重新放回到投資門店以及廣告。但這一直沒有發(fā)生，一些雇員開始焦慮起來�！霸�經(jīng)以為管理層會最終意識到，我們要把錢花在廣告以及促銷上，我們要重回零售戰(zhàn)場了，”前西爾斯高管說道：“但很明顯，蘭伯特壓根不知道如何，也沒想化錢在這事兒上�！�

高管們領(lǐng)悟到這點后，離開了公司�！案骷壒芾韺拥碾x職率很高，”Tawil說道。自打2007年三月至今，西爾斯的股價已經(jīng)掉了90%。同期，零售銷售額消減了一半，從2007年的507億美元，直到2015年的251億美元。

位于俄亥俄的一家西爾斯門店

為了籌集資金，該公司開始銷售其名下的房地產(chǎn)，以及剝離零售品牌類似西爾斯HomeTown以及折扣店。到目前為止，西爾斯最標志性的品牌，類似Kenmore、Craftsman，也無法幸免。該公司在5月份還宣稱，即使當(dāng)初這些品牌不賣，最終也是會被售賣的。

在迄今最大的一筆房地產(chǎn)交易上，西爾斯剝離了一筆房地產(chǎn)投資信托—Seritage房地產(chǎn)信托，這意味著出售了266家西爾斯和Kmart零售門店的回租協(xié)議執(zhí)行。這筆交易幫助西爾斯回籠了大約27億美金的資金，其中絕大一部分是用來償還不能在等的，火燒眉毛的債務(wù)。

同時，西爾斯已經(jīng)關(guān)閉了上百家的零售門店以及解雇了數(shù)十萬的員工來消減成本。2007年，西爾斯在美國有3418家門店以及315000名員工，而現(xiàn)在，公司只剩下了1672個商店，和178000名員工。

蘭伯特對于門店缺乏資金投入以及資產(chǎn)的變賣，這些“都是零售門店缺乏資金以及管理的來源，從而不能適應(yīng)消費者，以及應(yīng)對市場的變化�！盠ewis說道。

西爾斯門店的雜亂陳列商品

零售門店現(xiàn)在僅僅留下了一層殼。

“大部分的零售門店已經(jīng)變得非常簡陋，遠低于了零售門店普遍的標準，而且門店的管理也非常不到位，”Neil Saunders, Conlumino的零售顧問組織CEO說道，“這是典型的零售商已經(jīng)完全放棄了零售業(yè)務(wù)，所有的消費者也可以感知得到�！�

但是，還是有一方是最終從這個戰(zhàn)略中獲益：股東們。

Fairholme資本管理主席Bruce Berkowitz在2013年對紐約時報說道，即使是股票價格跳水，蘭伯特的副產(chǎn)品有助于給到西爾斯股東們美股10元的資產(chǎn)。在當(dāng)時，F(xiàn)airholme擁有西爾斯20%的股份。

但并不是所有的蘭伯特的投資者都接受這個策略，在2007年到2013年期間，很多投資者都逃離了對于對沖基金ELS的投資。

“在被蘭伯特所擁有西爾斯資本日益削減的財富面前，投資者希望退出�！�2013年，時代雜志曾經(jīng)這么寫道。

根據(jù)公司的帳面紀錄來看，在2006年高峰時期，這個基金管理曾經(jīng)達到過150億美元的高峰。但在去年，總價值已經(jīng)跌倒不到30億美元。ESL 的發(fā)言人拒絕置評。

在這點上，蘭伯特好像放棄了試圖把銷售趨勢放在西爾斯，相反，他試圖提取通過資本的騰挪來榨取公司每一滴的價值。

西爾斯門店的打折商品

在最近一個季度，西爾斯銷售跌了將近8.3%，到了53.9億美金，Kmart同店銷售跌了5%。公司的首席財務(wù)長官Robert Schriesheim也同時宣告離開西爾斯，去“追尋其他職業(yè)機會。”

“因為比預(yù)期更為暖和的冬天，零售商不得不經(jīng)歷非常糟糕艱難的一年。天氣因素對于許多零售商所產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致消費者對于冬季服裝的需求減少，并且也導(dǎo)致零售商對于冬季服裝以及相關(guān)項目的大幅折扣。”蘭伯特二月份對股東的信中寫到。蘭伯特還表示，零售商們收到了不公正的批評。“由于西爾斯和Kmart的悠久歷史和文化的影響，當(dāng)我們的業(yè)績不好時，我們成了輿論抨擊的目標對象，”他寫到。

但分析師表示這點上的爭議是不可改變的：西爾斯正在不斷流失那些最忠誠的消費者。

百貨店自其誕生以來，所吸引的絕大部分是大于55歲的女性消費者，但這些目標消費者卻開始選擇其他零售門店了。根據(jù)一份零售觀察和分析的機構(gòu)研究表示，如今美國婦女更多的選擇Goodwill購物多于選擇西爾斯。

美國各大百貨零售商的股價，從2006年1月3日到2016年

在女性的服裝上，從2015年1月份的一次調(diào)研中可以得出，相比于2006年的1月份的同一調(diào)查而言顧客喜歡西爾斯下跌了將近53%。西爾斯在體育用品、布料、床上用品、家裝、電子商品上都有非常大的份額丟失。

最令人關(guān)注的，也許是西爾斯在家電銷售上的損失，家電歷來是這家公司最強的銷售類別和最大的成長點�！斑@個品類的銷售下滑，導(dǎo)致了整個業(yè)績的大幅下滑。盡管在今年，這個品類相對于零售業(yè)的其它品類而言，有著非常強勁的增長，”Saunders在五月份給到客戶的筆記中寫道：“西爾斯在這個增長趨勢的品類已經(jīng)不能得到任何好處了，雖然在這之前，它很重要，這也同時反應(yīng)了一個嚴重的問題：西爾斯已經(jīng)失去了美國消費者對其的寵愛，這條零售鏈正處在一個非常嚴重的崩潰警戒線點�！�

西爾斯目前正面臨著“可怕”的局面，老顧客正在流失，而年輕的消費者卻對門店不感興趣�！拔鳡査姑媾R死亡已經(jīng)非常、非常近了”，Lewis說道，西爾斯至今的存在“可以看作是蘭伯特天才價值逐漸提取的技巧讓該零售繼續(xù)殘延茍喘�！�

Tawil還表示：“通常情況下，企業(yè)不會讓出售的資產(chǎn)破產(chǎn)，這將是我們國家歷史上最偉大的一場清算�！�

（聯(lián)商百人薈陸彥編譯）