傳統(tǒng)人力資源工作者因為企業(yè)需要和業(yè)務需求，以職能部門角色，致力于大量繁瑣、紛雜的行政事務性工作。在終日忙碌中，人力資源工作價值實際上并沒有得到充分的認可與尊重。職能邊緣化不但對從事這份工作的人不公平，并且嚴重制約人力資源管理對企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營目標實現(xiàn)的貢獻。人力資源管理從傳統(tǒng)模式走向戰(zhàn)略人力資源管理，是組織變革的核心與前導，也是人力資源工作者重塑形象、提升價值的重要途徑!

商業(yè)競爭講求核心競爭力，人力資源管理從傳統(tǒng)走向戰(zhàn)略，其關(guān)注企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展，參與企業(yè)管理過程中的角色，決定其具有怎樣的核心競爭力。人力資源管理者在企業(yè)中的戰(zhàn)略角色是：行政專家、監(jiān)督執(zhí)行者、員工顧問和戰(zhàn)略伙伴。

作為行政專家，人力資源管理者應當擺脫傳統(tǒng)制定規(guī)則、維護制度的“警察”形象;關(guān)注提高自身效率，改進傳統(tǒng)流程;降低成本，提高效率;對傳統(tǒng)工作方式徹底思考與變革。作為監(jiān)督執(zhí)行者，人力資源管理者是人力資源政策的推行者、執(zhí)行者、監(jiān)督者，扮演著管理與規(guī)范的角色，關(guān)注的重點是管理效率。作為員工顧問，人力資源管理者面對著大量的新生代員工，他們自我意識增強，與企業(yè)不再相互信任、忠誠。人力資源管理者擔任兩者溝通的橋梁;作為員工的顧問，提供專業(yè)化、系統(tǒng)化服務，促進員工能力素質(zhì)提高，幫助員工進行職業(yè)生涯發(fā)展，解決工作中的困惑與顧慮，通過幫助員工成長，來推動企業(yè)發(fā)展。最后，作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者與業(yè)務部門緊密合作，參與業(yè)務運營，通過人力資源戰(zhàn)略推動變革，引導學習，重塑文化，促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)及核心競爭力形成。

在企業(yè)外部與內(nèi)部連接方面，人力資源管理者將業(yè)務趨勢與股東期望轉(zhuǎn)化為具體執(zhí)行的內(nèi)部行動;在業(yè)務與員工之間，人力資源管理者同時關(guān)注業(yè)務結(jié)果達成與人力資本價值提升;在個人與組織方面，人力資源管理者同時關(guān)注員工個人技能和企業(yè)組織能力;在單項成果與可持續(xù)性發(fā)展方面，不孤立單個模塊(招聘、培訓、薪酬等)成果，而是提供可持續(xù)的、整合的成套解決方案;在過去與未來的連接方面，人力資源管理者承前啟后，尊重過去，打造未來;在行政事務與企業(yè)戰(zhàn)略的不同層面，人力資源管理者兼顧日常事務和長期戰(zhàn)略發(fā)展。

人力資源管理者通過努力，將在六個方面形成人力資源管理的競爭能力，包括：

1.戰(zhàn)略定位能力。即：深刻了解企業(yè)外部環(huán)境變化;了解行業(yè)發(fā)展趨勢;了解社會、經(jīng)濟、政治、環(huán)境、人口;了解企業(yè)、客戶、投資人、監(jiān)管者、社會期望。以從外到內(nèi)的思考方式與行動模式，幫助企業(yè)在外部環(huán)境下定位，并將其轉(zhuǎn)化為內(nèi)部決策和行動，在這些外在要求的基礎(chǔ)上，實踐人力資源管理的內(nèi)部活動。

2.積極行動能力。即：通過快速反應贏得個人信譽;言出必行、有求必應;在組織內(nèi)建立了良好的人際關(guān)系;專注人力資源行動，同時關(guān)心業(yè)務需求;高效溝通，正面影響他人。

3.能力打造能力。就是幫助企業(yè)建立獨特性能力(文化、流程)，包括：客戶服務、高效響應、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新、團隊合作等，同時鍛造員工個人能力。促使員工理解工作的目的與意義，使組織能力更能夠反應員工價值。

4.變革推動能力。作為變革推動者，從戰(zhàn)略層面整合看似獨立的組織行為并使之具有連續(xù)性;幫助建設(shè)組織內(nèi)部的變革能力，使之跟得上外部變化節(jié)奏。人力資源管理者在三個層面上幫助組織變革：制度層面(變革模式)、主動層面(推動變革發(fā)生)、個人層面(促使員工參與);人力資源管理者扮演兩個關(guān)鍵角色：啟動變革者(宣傳組織為何變革;克服抵制;拉股東壯大后臺;下決心促變革);配置資源者，通過組織結(jié)構(gòu)重組，持續(xù)的學習與溝通，推動變革。

5.創(chuàng)新整合能力。創(chuàng)新、整合出一套融會貫通的人力資源解決方案，繼承歷史、身處前沿。將人力資本(人才吸引、人才發(fā)展)、績效(評估、獎懲)、組織設(shè)計(團隊協(xié)作、組織發(fā)展)等實踐整合為系統(tǒng)的解決方案，圍繞著組織領(lǐng)導力和企業(yè)文化這兩個核心，關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，不趕流行和生搬硬套。

6.技術(shù)推動能力。即：應用科技手段提供事務性服務、人際交往、溝通聯(lián)絡(luò)，獲取、分析和運用最新科技來收獲信息、效率和人際關(guān)系。

上述能力，也即核心價值的展現(xiàn)，通過對傳統(tǒng)人力資源團隊的角色轉(zhuǎn)換和戰(zhàn)略變革來實現(xiàn)。人力資源團隊將由傳統(tǒng)的單一職能事務型團隊，逐步向綜合、立體、多方位的人力資源業(yè)務伙伴和人力資源共享服務中心角色轉(zhuǎn)變!

人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)，即企業(yè)派駐到各業(yè)務單元的人力資源管理者。協(xié)助業(yè)務單元負責人管理人力資源，在業(yè)務單元與集團總部人力資源體系之間進行溝通，幫助業(yè)務單元建立高效、適用但不獨立的人力資源管理體系。

人力資源業(yè)務伙伴是業(yè)務單元的戰(zhàn)略合作伙伴，他及時調(diào)整與應對外界市場變化，根據(jù)業(yè)務單元的業(yè)績目標、短、長期戰(zhàn)略、優(yōu)先業(yè)務、在人員方面面臨的挑戰(zhàn)，來確定人員配備(外招、繼任、人員發(fā)展)，為實現(xiàn)業(yè)務目標提供人力資源支持;他是咨詢顧問與建議者，從人力資源專業(yè)角度給予業(yè)務經(jīng)理咨詢與幫助，處理應對各類緊急事件，以解決方案迅速解決業(yè)務人員提出的問題;他也是協(xié)調(diào)員，上傳下達、雙向溝通：推行自上而下的人力資源制度，自下而上代表業(yè)務單元提出訴求，幫助業(yè)務單元。

企業(yè)中，人力資源業(yè)務伙伴從高級到基層分為：①高級人力資源業(yè)務伙伴。他是戰(zhàn)略業(yè)務伙伴，參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展與整合，與企業(yè)高層合作緊密，他熟悉人力資源各模塊并有獨立的戰(zhàn)略人力資源思路，通常戰(zhàn)略性事務占其日常工作中很大部分，實際案例如：某些企業(yè)的人力資源分管副總裁。②經(jīng)理級別的人力資源業(yè)務伙伴。他們專業(yè)知識過硬，支持一個大業(yè)務單元或幾個小規(guī)模單元的人力資源工作，多為獨立工作者。③比較偏重于事務性的人力資源業(yè)務伙伴。通常支持一個業(yè)務單元，以協(xié)調(diào)與事務性工作為主。

高級人力資源業(yè)務伙伴通常服務于：大規(guī)模業(yè)務單元/多個業(yè)務單元/區(qū)域范圍;多元化程度高/高職位級別;復雜職能集合。經(jīng)理級業(yè)務伙伴通常服務于：中等規(guī)模業(yè)務伙伴/二三個業(yè)務單元;多元化中等/中等職位/二三種職能集合。事務型業(yè)務伙伴通常服務于：單一業(yè)務伙伴;多元化程度低;單一職能。

人力資源業(yè)務伙伴的管理理念在中國傳播主要源于兩個推動力：一是企業(yè)渴求人才，對新的管理技術(shù)趨之若鶩，對企業(yè)人力資源負責人(HRD)的要求上升為：具有戰(zhàn)略眼光，能夠依托企業(yè)現(xiàn)狀，診斷分析企業(yè)內(nèi)部人力資源體系問題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標，提出企業(yè)人力資源發(fā)展方向。這需要新的、更先進的管理理念來支持與實現(xiàn);二是企業(yè)集團下的戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)的管理模式在中國運用成功，使業(yè)務伙伴這一概念有了生存、發(fā)展的土壤。

我們的人力資源業(yè)務伙伴模式主要借鑒國外成功管理案例，由于種種原因，目前的人力資源業(yè)務伙伴職能在很多企業(yè)里尚難以有效發(fā)揮作用，除了舶來概念有個接受、消化、吸收和運用過程的客觀原因外，企業(yè)內(nèi)部團隊的原因不可忽視，具體問題包括：①企業(yè)對業(yè)務單元關(guān)鍵績效指標不清晰，業(yè)務單元不知道自己的目標，業(yè)務伙伴不知道怎樣給業(yè)務以幫助，無法提供解決方案;②業(yè)務線對人力資源認識不深刻，無法提出人力資源管理方面的訴求，不知如何利用業(yè)務伙伴;③人力資源工作者本身閱歷、經(jīng)驗不高，對戰(zhàn)略人力資源管理和業(yè)務伙伴理解不到位，無法提供解決方案;④事務性工作太多，人力資源支持不了業(yè)務后，逐漸失去業(yè)務的信任與關(guān)注，邊緣化。

如何提升人力資源業(yè)務伙伴職能是今后人力資源管理的重要實踐性課題!影響業(yè)務伙伴機制的因素有很多，文化、理念、經(jīng)營狀況、企業(yè)對人力資源管理的重視程度等等。要根據(jù)企業(yè)自身情況，建立適合的人力資源管理模式，不能生搬硬套。必須結(jié)合人力資源工作能否在企業(yè)中發(fā)揮自己的作用來決定是否設(shè)置業(yè)務伙伴角色。

把人力資源的行政事務性工作都甩給外包專業(yè)公司來做，可以騰出更多的精力來處理戰(zhàn)略或其他問題，這個外包專業(yè)公司就是業(yè)務伙伴的支持團隊：人力資源共享服務中心(HRSSC)。

人力資源共享服務中心(HRSSC)，即企業(yè)集團將各業(yè)務單元所有與人力資源管理有關(guān)的事務性工作(人員招聘、薪酬核發(fā)、社保管理、人事檔案、勞動合同、員工培訓、投訴處理、咨詢服務等)集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業(yè)務單元提供人力資源管理服務，業(yè)務單元為其支付服務費用。

建立共享服務中心的好處有很多，主要有：①提高人力資源運營效率，更好地服務業(yè)務單元，人力資源團隊也可以更加專注人力資源戰(zhàn)略;②企業(yè)將會獲得適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、技能與能力支持;③更好的量化管理，使人力資源工作具備分析技能與技術(shù)支持能力，從而促進加快企業(yè)決策;④能夠向企業(yè)員工提供完美的人力資源事務性基礎(chǔ)服務;⑤可以強有力的支持一線業(yè)務經(jīng)理及其團隊;⑥資源整合，成本最優(yōu)。

綜合來講，建立共享服務中心的目的是：整合資源，降低成本;提高效率，聚焦戰(zhàn)略!

所謂集中服務，降低成本，就是集中事務性工作，不行駛管理職能，與業(yè)務單元是服務與支持關(guān)系，按業(yè)務需要提供服務，資源集中利用，形成規(guī)模效應，從而降低了整體的成本。通過集中服務，形成統(tǒng)一的服務標準與流程，通過專業(yè)分工，形成了提供服務的專業(yè)化隊伍，減少和避免了不統(tǒng)一造成的不公平和執(zhí)行偏差，提高了人力資源政策執(zhí)行的公平性，從而提升員工滿意度。

所謂提高效率，聚焦戰(zhàn)略，是指集中的專業(yè)化、標準化服務提升了人力資源運營效率，使之擺脫行政事務，專注于戰(zhàn)略人力資源管理，聚焦于員工能力提升、團隊建設(shè)和戰(zhàn)略績效的落實。共享服務中心支持業(yè)務單元，促進業(yè)務單元的運營效率，使其更有市場競爭力，在服務過程中，逐步建立起與業(yè)務單元的合作伙伴關(guān)系。

人力資源共享服務中心包括三大部門：行政服務中心(集中的人事行政服務);專家中心(人力資源專業(yè)咨詢服務);業(yè)務伙伴中心(人力資源業(yè)務伙伴)。

行政服務中心建立專業(yè)化的人事服務隊伍，制定專業(yè)服務流程與服務標準，滿足內(nèi)部客戶在人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、保險繳納、合同管理、檔案管理、信息管理、職業(yè)培訓、員工溝通、投訴處理等方面的需求，同時，通過數(shù)據(jù)分析與報表管理，向管理層提供決策參考。

專家中心是專業(yè)的咨詢機構(gòu)，為業(yè)務單元提供專業(yè)人力資源咨詢，包括：人力規(guī)劃、素質(zhì)模型、人事測評、薪酬設(shè)計、薪酬調(diào)查、績效設(shè)計、培訓調(diào)查、課程開發(fā)、建立培訓體系等。

業(yè)務伙伴中心主動跟進業(yè)務部門發(fā)展中的需求，調(diào)研、了解其人力資源管理需求和員工需求，調(diào)整人事政策或與咨詢服務部門的專家一同制定解決方案，由行政服務中心執(zhí)行。

業(yè)務伙伴中心即“市場部”，了解客戶需求，掌握客戶需要，與業(yè)務單元保持良好溝通和前瞻性;專家中心是“智囊團”，幫助業(yè)務單元完善管理、改善流程，推動人力政策、企業(yè)文化落地;行政服務中心是“保姆班”，負責政策、制度的落實，以執(zhí)行服務為主。

建立一個共享服務中心大致經(jīng)歷幾個階段：①項目論證與啟動階段。主要任務是：論證可行性、推行共享服務中心的利弊及可能出現(xiàn)的問題與應對措施;獲得高層支持;通過宣傳與推廣，增強員工對共享服務的認識。②設(shè)計構(gòu)建共享服務模式階段。這是核心階段，主要任務是選擇共享服務的內(nèi)容、范圍、服務對象、服務標準、費用收取結(jié)算方式，共享服務中心選址、確定服務流程及確定共享技術(shù)。③實施階段。按設(shè)計的共享服務模式，進行組織建設(shè)、人員選定、運營規(guī)則、服務渠道貫通等工作。④運營階段。滿足客戶需求，提高服務水平，保證財務指標實現(xiàn)。⑤提高與改善階段。持續(xù)改進，不斷完善，提高服務質(zhì)量與財務指標。

建立共享服務中心既是一項企業(yè)人力資源戰(zhàn)略行動，也是人力資源團隊的一項艱巨、復雜的工作任務。共享服務中心能夠發(fā)揮其功能，形成價值效應，取決于很多確定和不確定因素，其中的關(guān)鍵因素包括：

1.人力資源領(lǐng)導者要具備遠景與勇氣。必須將其視為個人使命和對組織的重要貢獻，需要推倒重來、徹底變革的勇氣，要激發(fā)團隊，推動高層互動，影響力遍及廣泛的員工層面。

2.人力資源監(jiān)管需要清晰具體。監(jiān)管框架明晰，識別通行人力資源政策和特殊政策，做好平衡，公平操作。

3.基于事實來進行決策。運用數(shù)據(jù)分析，基于事實做決策，數(shù)據(jù)的全面性、有效性，都會對決策有至關(guān)重要的影響。

4.需要數(shù)量更少、更精干的業(yè)務伙伴，以及他們對新角色的投入。這些人兼具人力資源管理經(jīng)驗和業(yè)務管理經(jīng)驗，具備一系列能力，包括：建立對口業(yè)務單元的勞動力戰(zhàn)略規(guī)劃，提供管理培訓與咨詢，幫助業(yè)務單元領(lǐng)導理解業(yè)務決定背后人力資源方面的影響，確保業(yè)務單元戰(zhàn)略得到人力資源項目的支持，為業(yè)務單元引進專家中心和服務中心的相關(guān)服務等等。

5.實現(xiàn)專家中心與事務性服務脫離，加入更多前瞻性思考。制定戰(zhàn)略、解決方案才是專家中心的價值，專家中心的核心工作具體包括：a.與員工相關(guān)的全面風險管理、企業(yè)社會責任管理;思想領(lǐng)導與政策制定、工作環(huán)境中社交網(wǎng)絡(luò)應用與風險管理;b.向業(yè)務單位提供專家建議，幫助其有效競爭，激勵員工為達成目標而努力;c.幫助企業(yè)匯報、理解和管理人力資本測算;揭示勞動力數(shù)據(jù)趨勢，識別風險;分析特定人力資源項目反饋與影響;d.幫助人力資源管理人員提高技能，調(diào)整流程，應用新技術(shù)，提升整體效率;e.進行人力資源審計。

6.行政服務中心與外包是達成共享服務中心的關(guān)鍵。人力資源工作的戰(zhàn)略性角色雖然越來越重要，但其信譽主要還是來自能否滿足一線員工提出的大量事務性需求，幾乎所有的事務性工作都集中在這里，行政服務中心將是一個集約化的內(nèi)部運營部門，職責包括：提供直接服務;日常人力資源事務;提供日常人力資源咨詢;處理無法用技術(shù)手段解決的日常咨詢;管理E-HR，處理數(shù)據(jù);出報表及分析報告;外包商管理與聯(lián)絡(luò)。

一些來自于管理層面的認識偏差和執(zhí)行層面的資源不足，影響著共享服務中心的運行與功能發(fā)揮，成為建立共享服務中心的障礙，這些因素包括：①非戰(zhàn)略驅(qū)動導入共享服務中心，為的是降低成本，或關(guān)注重點在于服務交付，而不是關(guān)注如何幫助組織實現(xiàn)具體的業(yè)務發(fā)展需求。②執(zhí)行存在偏差，共享服務中心滿足業(yè)務所需的專業(yè)技能不足，且未被足夠重視，或把共享服務中心與服務職能集中化等同起來，導致業(yè)務伙伴實際上還是在處理大量的普通行政性工作。③人力資源團隊本身能力不足，水平不夠，無法提供一流的事務性服務：數(shù)據(jù)質(zhì)量低，缺乏技術(shù)支持，流程政策定義不清，系統(tǒng)整合度低等，導致不能提供良好的基礎(chǔ)事務性服務，可信度和滿意度都會下降，不得不牽扯關(guān)注戰(zhàn)略的精力來改善事務性工作。④共享服務中心的自助服務模式未必能夠讓一線人員認同和接受，導致自助服務技術(shù)的滿意度低。⑤一線經(jīng)理是資源集中崗位，對其支持能夠令業(yè)務獲得極大成功，但往往人力項目的交付不能支持一線經(jīng)理。⑥地域性專注不夠，只能做到本土化，沒有做到集約化。

導入共享服務中心，人力資源團隊必須面對挑戰(zhàn)，諸如：要面對觀念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，由管理者轉(zhuǎn)為服務者、支持者，需要思考在共享服務前提下，如何實施集團的統(tǒng)一管理。需要面對來自管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)，流程再造，管理提升，標準化和程序化，都面臨來自于固有思想的挑戰(zhàn)，是人與人的挑戰(zhàn)。需要面對來自信息技術(shù)支持的挑戰(zhàn)，信息化系統(tǒng)是實現(xiàn)共享服務中心的重要基礎(chǔ)平臺，而實施信息化過程并不會一帆風順。同時，我國是屬地管理勞動關(guān)系，無法跨地域，還要面對來自勞動政策的限制與障礙方面的問題。

正所謂前景光明，路途遙遠;成果輝煌，過程艱巨!為了工作價值提升，進而實現(xiàn)個體價值的提升，需要人力資源管理同行們保持堅韌的信念，循序漸進，逐步實現(xiàn)!

參考文獻：《企業(yè)人力資源管理師(一級)第二版》(中國勞動社會保障出版社)