我國不僅是世界制造的龍頭，更是世界采購的中心。績效考核制度的實施給中小企業(yè)帶來了很大的困擾，好多企業(yè)主們不知從何下手，甚至半途而廢，或制度形同虛設(shè)。
達標企業(yè)管理咨詢總結(jié)多年咨詢經(jīng)驗，中小企業(yè)績效考核體系方面存在以下問題：
1、設(shè)定考核指標泛而全，量化指標不多，不符合相應(yīng)崗位;
2、指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，無法體現(xiàn)真實性、公平性、公正性;
3、考核結(jié)果未合理同短期、中期、長期利益獎懲掛鉤，無法形成有效機制，無法做到公司戰(zhàn)略、企業(yè)利益、個人發(fā)展有效結(jié)合。
中小企業(yè)績效考核制度的實施，是通過績效考核指標來改善企業(yè)員工效率低下、團隊執(zhí)行力弱等管理難題，績效考核如何落實，績效考核指標的落實需要從能力指標和品行指標兩部分出發(fā)，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。
當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。
既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢?
第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個模型對他進行測試。什么時候用呢?任用的時候�？此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結(jié)果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。
第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優(yōu)的學生，在企業(yè)，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。
話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非�？尚械囊粋�解決辦法。這時，當公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎;提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎;提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。
把績效考核指標做得太復雜�！鞍パ�!終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的績效考核咨詢顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去�！辈灰豢诔猿梢粋�胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。
